En el capítulo anteriore se analizaron los elementos del ambiente externo que determinan el atractivo de una industria y se examinó cómo la estructura de un medio explica la razón para que unas industrias sean más rentables que otras. Sin embargo, la estructura industrial no es la única fuerza que afecta las utilidades de una compañía. Como se anotó en el capítulo 1, dentro de determinado ámbito algunas empresas son más rentables que otras. Por ejemplo, en la industria mundial automotriz, Toyota ha superado firmemente el desempeño de General Motors durante la mayor parte de los últimos 20 años. En la del acero, Nucor ha superado de igual manera el rendimiento de US Steel. En el medio minorista estadounidense de confecciones, The Gap ha sobrepasado en forma vigorosa el desempeño de JC Penney, mientras que en Gran Bretaña, como se ilustró en el caso inicial, Marks And Spencer durante más de medio siglo ha estado al frente de sus competidores. Por tanto, la pregunta pertinente es: ¿ Porqué, dentro de determinada industria, algunas compañías se desempeñan mejor que otras? En otras palabras, ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva?.

Marks And Spencer suministra algunas claves con relación a las fuentes de ventaja competitiva, es decir, una habilidad de la organización para sobre pasar el rendimiento de sus rivales. En el caso inicial, se vio cómo la ventaja competitiva de esta empresa en el medio minorista Británico estaba fundamentado en su firma habilidad para distribuir confecciones y productos alimenticios de alta calidad a precios razonables (proporcional valor justo pagado por los clientes). ¿Cómo lo hace?

Primero, su estrategia de ofrecer solo una limitada selección de productos y concentrarse en el volumen permite que sus proveedores obtengan ganancias en eficiencia de las economías de escala. Estos beneficios, que generan reducción de costos pasan a M & S en forma de precios reducidos de insumos. Segundo, la firma maneja sus relaciones con los proveedores con el fin de motivarlos para que se concentren en la calidad del producto y satisfagan sus necesidades. Tercero, el enfoque en el cliente de M& S asegura que las compañías respondan a las exigencias de éste. Cuarto, La confianza y compromiso que la política de relaciones Humanas de M & S genera entre sus empleados se traduce en alta productividad del empleado, la cual a su vez ayuda a disminuir los costos de la empresa y aumenta la capacidad de aceptación por parte del cliente. Quinto, la ausencia de burocracia ayuda a reducir los gastos al eliminar los sobrecostos. Finalmente el enorme GoodWill que M & S ha generado en Gran Bretaña permite que opere sin hacer publicidad, lo cual de nuevo disminuye los gastos.

Por tanto, se puede concluir que la ventaja competitiva proviene de la habilidad para disminuir costos mediante, Alta Eficiencia, el firme suministro de productos de Alta Calidad y la correcta respuesta a las necesidades del cliente. También se puede argumentar que su éxito se puede reconocer en parte por su carácter de innovadora estratégica en la industria minorista. Fue la primera operación minorista en el ámbito nacional en Gran Bretaña, la primera en adoptar la estrategia de vender una selección limitada de mercancía de alta calidad, la primera en adoptar políticas progresivas de relaciones humanas, y la primera en restablecer relaciones corporativas a largo plazo con sus proveedores.

Como se verá en este capítulo, eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente pueden cosiderarse como los cuatro bloques o dimensiones principales de formación de ventaja competitiva. Las firmas que han logrado una ventaja competitiva típicamente superan por lo menos una de estas cuatro dimensiones. A su vez, estos bloques son el producto de las habilidades, recursos y capacidades de una organización. En este capítulo se examina cómo una empresa busca establecer la ventaja competitiva al desarrollar habilidades, recursos y capacidades con el fin de crear situaciones superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de aceptación del cliente. Luego se analizan tres cuestionamientos importantes. Primero, una vez obtenida la ventaja competitiva, ¿ Qué factores influyen en su durabilidad? Segundo, ¿ Porqué las compañías exitosas pierden su ventaja competitiva? Tercero, ¿ Cómo pueden evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja competitiva con el paso del tiempo?. Mientras que firmas como M & S han disfrutado una ventaja competitiva de prolongada permanencia, la de otras con frecuencia es breve. Por ejemplo, la ventaja competitiva de IBM en la industria del computador personal sólo duró aproximadamente dos años antes de que fuera golpeada por clones de bajo precio e innovadores de mayor velocidad como compaq. Reciente historial de negocios esta lleno de ruinas de organizaciones antes

Importantes como IBM, Sears y General Motors, que perdieron su perfil competitivo y lucha para reobtenerlo. En este capítulo, se suministra un marco teórico para resolver tales interrogantes.

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN.

Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. La tasa normalmente se define como cierto índice; por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas (RSV). La tabla 4.1. proporciona información acerca del rendimiento sobre las ventas y el rendimiento sobre los activos, registrados en 1992, de 25 compañías estadounidenses en la industria de los computadores. Como se puede observar, 1992 fue un mal año para este medio. El promedio de RSV para la industria en 1992 fue de -0.8% y el de RSA fue de 0.6%. Sin embargo, algunas empresas evidentemente superaron el promedio, entre ellas Apple Computer, AST Research, Dell Computer y Gateway 2000, todas con considerables índices de utilidad. Estas firmas tuvieron ventaja competitiva en 1992. Por otro lado, hubo otro grupo que obtuvo un índice menor del promedio; estas organizaciones incluyen algunas importantes en este ámbito como Digital Equipment, IBM y Wang Laboratories. Estas compañías se encuentran en desventaja competitiva.

El determinante fundamental del índice de utilidad en una compañía es su margen de utilidad bruta (MUB), que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida por los costos totales:

MUB = (IT - CT) / CT

En otras palabras,

MUB = (precio unitario * unidades vendidas) - (costo unitario * unidades vendidas) / (costo unitario * unidades vendidas)

Se deduce que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones:

- El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio. - El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio unitario debe ser equivalente al de la compañía promedio. - La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.

Por lo tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferencias su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea.

Cuando una compañía cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor esté preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan. Agregar valor requiere diferenciar el producto de los ofrecidos por los rivales en una o más dimensiones, como calidad, diseño, tiempo de entrega, y servicios y apoyo posventa. Con mayor exactitud, significa lograr desempeño superior en estas dimensiones.

Con base en estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como estrategias genéricas en el ámbito de negocios. Es decir, las estrategias representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo posible para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferencias los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propósito de poder cobrar un precio superior. Por ejemplo, en el ámbito industrial del

computador, la ventaja competitiva disfrutada por Apple en 1992 se basaba en la diferenciación (véase tabla 4.1). Apple tenía la propiedad de un sistema operativo y de una marca importante, que le permitieron diferenciarse de sus competidores. Por otro lado, la ventaja competitiva de Gateway 2000, Dell y AST Research se apoyaban en el bajo costo. Todas estas organizaciones eran fabricantes de computadores personales (clones) compatibles como IBM de bajo costo. Como resultado, podían asignar un bajo precio a sus productos.

En el capítulo 6, se encuentra mayor información sobre el criterio de Porter cuando se analice con detenimiento la estrategia a nivel de negocios. Por ahora, la tarea consiste en identificar aquellos factores que permiten que una compañía obtenga una posición de bajo costo y / o diferenciación y, por tanto, logre una ventaja competitiva.

LOS BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

Como se anotó anteriormente, cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Estos son los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva (figura 4.1.). <<<<Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar, independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca. Aunque estos factores se analizan en forma separada posteriormente, se debe tener en cuenta que todos se encuentran muy interrelacionados. Así, por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior, mientras la innovación puede aumentar la eficiencia, calidad y capacidad de satisfacción al cliente.

EFICIENCIA.

Una compañía es un instrumento para la transformación de insumos en productos. Los insumos son los factores básicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, administración, Know-how tecnológico y otros. Los productos son bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo. En el caso inicial, se observó cómo la habilidad de Marks & Spencer para reducir el costo de insumos mediante la relación con los proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad, su carencia de burocracia y la alta productividad del empleado, en conjunto, destacan la habilidad para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable. Es decir, todas las habilidades refuerzan la ventaja competitiva con base en los costos de M&S.

Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma más productiva posible. El componente de la eficiencia más importante para la mayoría de las compañías es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado. Al tener como constante esta condición, la empresa con mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendrá los menores costos de producción. En otras palabras, esa organización tendrá una ventaja competitiva con base en sus costos. Por ejemplo, Marks & Spencer, debido a su estrategia de recursos humanos y carencia de burocracia corporativa, posee una fuerza laboral bastante productiva. A su vez, esto ayuda a reducir sus costos con respecto a los de sus competidores, suministrándole así una ventaja competitiva. En la tabla 4.2. se ilustra otro ejemplo. Este determina las horas promedio que se emplean para ensamblar un vehículo automotor en diversas plantas automotrices: japonesas propias ubicadas en el Japón, japonesas propias en Norteamérica, norteamericanas propias localizadas en Norteamérica y europeas propias ubicadas en Europa. Un rápido vistazo a estas cifras sugiere que, en general, las plantas japonesas poseen una ventaja competitiva con base en costos que provienen de su mayor productividad por trabajador. Por supuesto, a su vez esto se traduce en participación en el mercado. Por ejemplo, en EE.UU., las firmas automotrices japonesas tienen casi el 27% del mercado automotor, superior al 20% de hace una década.

Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cómo lograr alta productividad y eficacia. En capítulos posteriores, se examinará en detalle cómo una compañía alcanza estos dos factores básicos (además de calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente). Por ahora, sólo nótese que con el fin de lograr alta productividad, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistema de control apropiados.

CALIDAD.

Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. Este concepto se aplica bien sea en el caso de un automóvil Toyota, una camisa marca St. Michael vendida en Marks & Spencer o en el caso del departamento encargado del servicio al cliente en un banco.

El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. A su vez, esta reputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. Por ejemplo, en la industria automotriz, las organizaciones japonesas como Toyota no sólo han tenido una ventaja en costos con base en la productividad sobre sus competidores estadounidenses y europeos, sino que también podrían determinar un precio alto para sus automóviles debido a la mayor calidad de sus productos (véase tabla 4.2). por tanto, comparada con una firma como General Motors, Toyota ha contado con costos más bajos y la habilidad de asignar precios mayores. Como resultado, ha operado con un margen de utilidades mucho mayor que General Motors.

El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo por trabajar realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no sólo permite que una compañía establezca mayores precios; también disminuye los costos (figura 4.2.).

La importancia de la calidad en la formación de una ventaja competitiva ha aumentado considerablemente durante los últimos años. En verdad, es tan importante el énfasis en la calidad de muchas compañías que lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias, éste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.

INNOVACION.

La innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. Desde esta perspectiva, Marks & Spencer con su implementación pionera en las relaciones con sus trabajadores, la estrategia de descuento de Toy R Us en el negocio minorista de juguetes, el ajustado sistema de producción de Toyota para la fabricación de automóviles y el desarrollo del walkman por parte de Sony se pueden considerar innovaciones, ya que todas involucran a una compañía que realiza algo novedoso.

La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. Como se anotó en el capítulo 3, a largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación. Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razón es que, por definición, la creación exitosa proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (hasta que imiten esa innovación). Esta exclusividad puede permitir que una compañía se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior a su producto. En forma alternativa, ésta puede permitir que una empresa reduzca sus costos unitarios mucho más que sus competidores.

Así como con la eficiencia y la calidad, el aspecto de la innovación se explora en forma más completa posteriormente en este libro. Por el momento, su importancia se puede ilustrar mediante algunos ejemplos. Maks & Spencer, perfilado en el caso inicial, fue el pionero de tres importantes transformaciones en la industria minorista británica: el establecimiento de relaciones a largo plazo con sus proveedores, la institución de prácticas de relaciones humanas de avanzada y el ofrecimiento de una limitada variedad de mercancias. Estas introducciones ayudan a M&S a disminuir sus costos con relación a sus competidores que ofrecen productos de calidad similar. En consecuencia, la ventaja competitiva actual basada en sus costos se debe en parte a que se constituyó en un perfeccionador.

Ampliamente, hay muchos ejemplos de organizaciones que han sido pioneras de nuevos productos y han obtenido importantes compensaciones por sus creaciones. Considérese la evolución de la fotocopiadora Xerox, el desarrollo de nuevos microprocesadores de Intel, como el 386, el 486 y ahora el chip Pentium, el adelanto de la impresora láser de Hewlett-Paxkard, el perfeccionamiento de zapatillas deportivas de alta tecnología de Nike, la evolución de los lentes de contacto de Bausch & Lomb y el desarrollo del walkman de Sony. Todas estas innovaciones de productos ayudaron a formar una ventaja competitiva para las organizaciones pioneras. En cada caso, la compañía, por virtud de ser el único proveedor del nuevo producto, podía cobrar un precio superior. Cuando los competidores tuvieron éxito al imitar el trabajo del innovador, la firma innovadora había generado una lealtad a la marca tan fuerte que su posición demostró la dificultad de ser atacada por parte de los imitadores. Por esta razón, Sony todavía se conoce por su walkman y Hewlett Packard por sus impresoras láser.

CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE.

A fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de su producción son consistentes con esta meta. Además, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con características que no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptación por parte del cliente.

Otro factor que se destaca en cualquier análisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. Por ejemplo, la proliferación de diferentes tipos de bebidas refrescantes y cervezas durante los últimos años se puede considerar como una respuesta a esta tendencia. De igual manera, las compañías automotrices se han especializado en la individualización de automóviles de acuerdo con las demandas de sus clientes. Por ejemplo, según la pauta de Toyota, la división Saturn de General Motors constituye vehículos de acuerdo con los pedidos individuales de clientes, permitiéndoles escoger de una amplia gama de colores y opciones.

Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atención es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio. Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos a los clientes. Para un banco es el lapso para diligenciar un préstamo o el tiempo que el cliente debe esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuestas es la mayor causa de su insatisfacción. La forma como Citicorp cambió sus procesos de préstamos para reducir el espacio que le tomaba procesar solicitudes de crédito hipotecario ilustra cómo reducir el tiempo de respuesta puede generar una ventaja competitiva (véase estrategia en acción 4.1).

Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se diferencie de sus competidores que ofrecen una menor aceptación. A su vez, la diferenciación posibilita que

una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos. Por ejemplo, considérese cuántas personas más están dispuestas a pagar por el servicio de entrega en tres o cuatro días. En 1994 una carta de dos páginas, enviada la noche anterior por Express Mail, dentro de los EE.UU. costaba casi US$9.95, comparada con los 29 centavos para el correo corriente. Por tanto, el precio superior por la entrega expresa (tiempo de respuesta reducido) fue de US$9.66, ¡ o sea un precio superior de 3,331% sobre el precio corriente!.

RESUMEN.

Eficiencia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente son elementos importantes para el logro de una ventaja competitiva. La eficiencia superior posibilita que una compañía reduzca sus costos; la calidad superior le permite cobrar un precio mayor y disminuir los costos; la superior capacidad de aceptación por parte del cliente le permite establecer un precio mayor; la innovación superior puede generar precios mayores o disminuir los costos unitarios (figura 4.3). En conjunto, estos cuatro factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciación y le posibilita superar el desempeño de sus competidores.

HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES.

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condición superior en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente (véase figura 4.4). Una firma con habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos inicialmente menores con relación a sus rivales. En consecuencia, puede obtener un índice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial.

Por ejemplo, Caterpillar posee una habilidad distintiva en el servicio y apoyo posventa. Esta organización fabrica maquinaria pesada para la construcción. Como esta maquinaria es muy costosa, lo último que podrán desear los contratistas de la construcción es tenerla inactiva. La respuesta de Cartepillar ha sido una red de servicio y apoyo posventa que ocupa el segundo lugar en su industria. La empresa puede proporcionar un repuesto y personal de servicio a cualquier punto del mundo en 24 horas. Por lo tanto, la habilidad distintiva de Cartepillar en el servicio y apoyo posventa le ha permitido lograr superior capacidad de aceptación por parte del cliente, lo que a su vez le permite cargar un precio superior a sus productos. En forma similar, se puede argumentar que Toyota posee habilidades distintivas en el desarrollo y operación de procesos de fabricación. Toyota ha sido pionera en una amplia gama de fabricación, como los sistemas de inventario justo a tiempo, los equipos autogestionarios y los tiempos reducidos de instalación de maquinaria compleja. Estas habilidades le han ayudado a lograr eficiencia y calidad de producto superiores, las cuales se constituyen en la base de su ventaja competitiva en la industria mundial automotriz. RECURSOS Y CAPACIDADES

Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía. Estos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinaria) y recursos intangibles (marcas, patentes y know-how de marketing o tecnológico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Por ejemplo, la habilidad distintiva de Polaroid en la fotografía instantánea está fundamentada en un exclusivo recurso intangible: el know-how se protegía de la imitación mediante muchas patentes. Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización. Por tanto, el know-how tecnológico de Polaroid era valioso debido a que generaba gran demanda de sus productos fotográficos.

Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organización, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control organizacional.

Estas especifican cómo y dónde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que retribuyen y sus normas y valores culturales. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definición, intangibles. Estas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interactuación, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización.

Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva. La historia del fracaso de EMI en la explotación del escáner tomográfico axial computarizado (CAT), resumida en la estrategia por qué es vital a la unión de recursos y capacidades para generar una ventaja competitiva.

También es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor. Por ejemplo, la miniplanta de acero Nucor es ampliamente conocida por ser la acería más eficiente en costos en EE.UU. Sin embargo, su habilidad distintiva en la producción de acero a bajo costo no proviene de ningún recurso único y valiosos. Nucor posee los mismos recursos (planta, maquinaria, empleados calificados, know-how) como muchas otras miniplantas operadoras. Lo que distingue a Nucor es su capacidad exclusiva de administrar sus recursos en una forma altamente productiva. De manera específica. La estructura, los sistemas de control y la cultura promueven la eficiencia en todos sus niveles. En resumen, para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar bien sea con (1) un recurso único y valiosos y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo (como se ilustró en el caso de Polaroid), o (2) una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes (como se ilustro en el caso de Nucor). La habilidad distintiva de una firma es más fuerte cuando posee recursos y valores únicos y capacidades exclusivas para administrarlos.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.

El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Alcanzar esta meta demanda un esfuerzo doble. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo. La figura 4.5 ilustra la relación entre las estrategias de una firma y sus recursos y capacidades. Es importante anotar que por estrategias se quiere decir todos los tipos de estrategias: estrategias a nivel funcional, a nivel de negocios, a nivel corporativo, internacionales, o más comúnmente cierta combinación de ellas. En los siguientes seis capítulos se analizará en detalle las diversas estrategias disponibles para una empresa. En esta parte es necesario destacar las estrategias exitosas que a menudo se fundamentan en las habilidades distintivas existentes en una organización o que le ayuden a desarrollas otras nuevas.

La historia de Walt Disney Company durante la década de 1980 es un ejemplo de la necesidad de seguir estrategias que se basan en los recursos y capacidades de una firma. A comienzos de la década de 1980, Walt Disney sufrió una racha de infortunados años financieros. Esta situación culminó en 1984 con la reorganización total de la gerencia, cuando Michael Eisner fue nombrado CEO. Cuatro años más tarde, las ventas aumentaron de US$1,660 millones a US$3,750 millones, sus utilidades netas de US$98 millones pasaron a US$570 millones y la valorización del mercado accionario de US$1,800 millones pasó a US$10.300 millones. Esta transformación fue el intento deliberado de la compañía de explotar sus recursos y capacidades existentes en forma más enérgica. Estos recursos y capacidades incluían la enorme filmoteca de Disney, su marca y propias habilidades fílmicas, particularmente en la producción de películas de dibujas animados. Bajo el liderazgo de Eisner, muchos antiguos clásicos de Disney fueron lanzados nuevamente, primero en salas de cine y luego en vídeo, proporcionándole millones de ganancias en el proceso. Disney también comenzó a trabajar con un canal de televisión por cable, el Disney Chanenel, a fin de utilizar su filmoteca y capitalizar con base en la marca de la firma. Además, bajo su liderazgo floreció la sección de realización de películas Disney, primero con una cadena de éxitos taquilleros de bajo presupuesto, conocidos con la marca Touchstone y luego con la reintroducción del producto que originalmente había hecho famoso a

Disney: la película animada de largometraje. Al poner en conjunto su marca y capacidades internas de producción de dibujos animados, Disney produjo tres grandes éxitos taquilleros en cuatro años: La Sirenita, La bella y la bestia y Aladino. En resumen, su transformación se fundamentó principalmente en las estrategias que explotaron la base existente de recursos.

Entre otras empresas que han explotado en forma exitosa sus recursos y capacidades con el fin de crear oportunidades rentables se incluye a 3M, que ha explotado su habilidad distintiva en cintas pegantes para desarrollas actividades tan diversas como Post-it Notes, cintas adhesivas y revestimientos abrasivos; y Honda, que ha aprovechado su habilidad distintiva en el diseño y fabricación de motores livianos para desplazarse de la producción de motocicletas a la de automóviles, cortadoras de césped y "buggies" todo-terreno. Por la misma razón, algunos de los fracasos estratégicos más sorprendentes de los últimos años han involucrado a organizaciones que se desviaron demasiado de sus habilidades distintivas. Por ejemplo, Exxon, que posee habilidades distintivas en exploración, extracción y refinamiento de petróleo, empleó la mayor parte de la década de 1970 diversificándose en áreas como la de equipos de automatización de oficinas, donde no tenía capacidades. El esfuerzo fracasó y Exxon liquidó estos negocios durante la década de 1980.

En cuanto a proceso de formación de recursos y capacidades a través de estrategias, considérese el caso de Xerox Corp. A finales de la década de 1970 su participación en el mercado del negocio de fotocopiadoras cayó en un 50% debido a que sus principales competidores japoneses, Canon y Ricoh, prestaron bastante atención a sus habilidades distintivas en tanto que Xerox no lo hizo. Como resultado, a comienzos de la década de 1980 Canon y Ricoh vendían fotocopiadoras superiores en calidad y tecnología a precios aproximadamente equivalentes a los de Xerox. Con el fin de recobrar su perdida participación en el mercado, Xerox tuvo que replantear fundamentalmente la manera de hacer negocios. Lanzan una serie de estrategias a nivel funcional diseñadas para mejorar la calidad y el diseño de productos, eliminar el inventario innecesario y reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. En esencia, la meta de estas estrategias fue desarrollar el tipo de recursos y capacidades que permitieron a Cannon y Ricoh despojarle de su participación en el mercado. Xerox obtuvo tanto éxito en el proceso que se convirtió en la primera gran compañía estadounidense en recuperar dicha participación de rivales japoneses. Su participación en el mercado estadounidense de un 10% en 1985 aumentó a un 18% en 1991. El renacimiento de Xerox, en otras palabras, se logró mediante la implementación exitosa de estrategias a nivel funcional con el fin de formar nuevas habilidades distintivas.

EL ROL DE LA SUERTE.

Varios especialistas plantean que la suerte desempeña un rol importante en la determinación del éxito y fracaso competitivo. En su versión más extrema, el argumento sobre la suerte menosprecia por completo la importancia de la estrategia. Por el contrario, manifiesta que frente a la incertidumbre algunas compañías justo han logrado escoger la estrategia correcta. En otras palabras, desarrollan o poseen el tipo apropiado de recursos y capacidades por accidente en vez de hacerlo mediante una planeación.

Aunque la suerte puede ser la razón del éxito de una empresa en casos particulares, no es una explicación convincente del constante éxito de una compañía. Recuérdese el planteamiento de que los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva con eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Téngase en cuenta también que la competencia es un proceso en el que las organizaciones continuamente tratan de superarse entre sí en su capacidad para lograr alta eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. En consecuencia, es posible imaginar una firma afortunada que logra recursos y éstos le permiten obtener excelencia en una o más de estas dimensiones pero es difícil imaginar cómo la excelencia sostenida en cualquiera de estos cuatro factores puede originarse por algo diferente del esfuerzo consciente, es decir mediante estrategias. La suerte puede, en verdad, desempeñar una función en el logro del éxito; en la estrategia en acción 4.3. se analizan los comienzos afortunados de Microsoft Corp. Sin embargo, cuesta creer que el éxito es enteramente una cuestión de suerte.

LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

Ahora es necesario abordar el cuestionamiento acerca del tiempo que dura la ventaja competitiva una vez generada. En otras palabras, ¿Cuál es la durabilidad de una ventaja competitiva, dado que otras compañías también buscan desarrollas habilidades distintivas que les proporcione tal ventaja? La respuesta depende de tres factores: la dificultas de las barreras para la imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo general del ambiente industrial.

BARRERAS PARA LA IMITACION.

Las barreras para la imitación consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una firma. Debido a que las habilidades distintivas permiten que las organizaciones obtengan utilidades superiores, los competidores desean copiarlas. Sin embargo, cuanto mayores sean las barreras para la imitación, más sostenible será la ventaja competitiva de una empresa. Es importante anotar desde el principio que finalmente casi ninguna habilidad distintiva se puede reproducir por parte del competidor. El punto es el tiempo. Cuanto más tiempo empleen los rivales en imitar una habilidad distintiva, mayor será la oportunidad de la compañía para establecer una fuerte posición en el mercado y reputación con los consumidores, la cual, entonces, será difícil de atacar por parte de aquellos. Además, cuanto más prolongado sea el lapso invertido en lograr una copia, mayor será la oportunidad de la compañía imitada para mejorar su habilidad, o crear otras, permaneciendo por consiguiente a la vanguardia de la competencia.

Recursos para la imitación. Las habilidades distintivas más fáciles de imitar por parte de potenciales rivales tienden a ser aquellas fundamentales en la posición de recursos tangibles, únicos y valiosos, como edificaciones, plantas y equipos. Tales recursos son visibles para los rivales y con frecuencia se pueden comprar en el mercado abierto. Por ejemplo, si la ventaja competitiva de una compañía se basa en la posesión exclusiva de instalaciones de fabricación de escala eficiente, los competidores pueden desplazarse muy rápido para establecer instalaciones similares. Por ejemplo, aunque Ford ganó una ventaja competitiva sobre General Motors en la década de 1920 al ser primero en adoptar una tecnología de fabricación de ensamblaje en línea para producir automóviles, General Motors rápidamente copió esa innovación, rivalizando con la habilidad distintiva de aquella en el proceso. En la actualidad, un proceso similar ocurre en la industria automotriz, pues las compañías tratan de reproducir el famosos sistema de producción de Toyota, que se constituyó en la base de la mayor parte de su ventaja competitiva durante las décadas de 1970 y 1980. Por ejemplo, la planta Saturn de General Motors es un intento por duplicar el sistema de producción de la firma japonesa.

Los recursos intangibles pueden ser más difíciles de imitar. Esto es particularmente cierto con las marcas. Estas son importantes debido a que simbolizan la reputación de una organización. Por ejemplo, en la industria de maquinaria pesada para remoción de tierras, la marca Cartepillar es sinónimo de alta calidad y superior servicio y respaldo posventa. En forma similar, la marca St. Michael utilizada por Marks &Spencer simboliza calidad óptima y confecciones a precio razonable. Los clientes con frecuencia mostrarán preferencia por los productos de tales empresas pues la marca es una garantía importante de excelente calidad. Aunque a los rivales les gustaría imitar marcas bien establecidas, la ley les prohibe hacerlo.

El marketing y el know-how tecnolçogico también son recursos importantes. Sin embargo, a diferencia de la marca, el know-how tecnológico y el marketing específico de la compañía pueden ser relativamente fáciles de imitar. En el caso del know-how de marketing el desplazamiento entre compañías de personal calificado en esa área puede facilitar la difusión general del know-how. Por ejemplo, en la década de 1970 Ford se conocía como el mejor distribuidor entre las tres grandes compañías automotrices de EE.UU. En 1979 Ford perdió bastante de su know-how con Chrysler cuando su especialista en marketing más exitoso. Lee Iacocca, se unió a Chrysler después de ser despedido por Henry Ford III a raíz de "divergencias personales". Iacocca, enseguida, contrató mucho personal alto de marketing de Ford para trabajar con él en Chrysler. En forma general, las estrategias exitosas de marketing son relativamente fáciles de imitar debido a que son muy visibles para los competidores. Así, Coca-Cola rápidamente cogió la marca Diet Pepsi de Pepsico con la

introducción de su propia marca Diet Coke. En un ejemplo similar, recientemente Compag Computer reprodujo la estrategia exitosa de marketing de Dell Computer en la venta de computadores personales mediante pedidos por correo.

Con relación al know-how tecnológico, en teoría, el sistema de patentes debe hacerlo relativamente inmune a la imitación. Las patentes proporcionan al inventor de un nuevo producto el derecho exclusivo de producción durante 17 años. Asó, por ejemplo, el gigante farmaceuta Merck patentó una droga para la reducción del colesterol comercializada bajo el nombre de Mevacor. Aprobada por Food and Drug Administration (FDA) en agosto de 1987, este medicamento generó ventas por US$430 millones en 1988 y ventas anuales superiores a US$1,000 millones en 1992. Sin embargo, aunque es relativamente fácil de utilizar el sistema de patentes para proteger un compuesto químico de la copia, esta condición no se aplica a muchos otros inventos. Por ejemplo, en la ingeniería eléctrica y de sistemas, a menudo es posible "inventar alrededor" de las patentes. Así, aunque EMI patentes del escáner CAT, General Electric pudo utilizar sus habilidades de ingeniería para deducir cómo funcionaba dicho aparato (véase estrategia en acción 4.2). Luego, desarrolló un producto muy similar y desarrolló la misma función básica; no obstante, no era idéntica y, por tanto, no violó la patente de EMI. De manera más general, en un estudio reciente se halló que el 60% de las innovaciones patentadas se llevaron a cabo en forma exitosa alrededor de otras ya realizadas en cuatro años. Esto sugiere que, en general, las habilidades distintivas con base en el know-how tecnológico pueden tener relativamente corta existencia.

Imitación de capacidades. Reproducir las capacidades de una compañía tiende a ser más difícil que copiar los recursos tangibles e intangibles debido a que sus capacidades con frecuencia son invisibles para agentes externos. Puesto que, por definición, las capacidades se fundamentan en la forma como se toman las decisiones y se manejan los procesos en profundidad dentro de una organización, para los agentes externos es difícil entender la naturaleza de sus operaciones. Así, por ejemplo, los agentes externos pueden tener dificultades al identificar con precisión por que 3M es tan exitosa en el desarrollo de nuevos productos o por qué Nucor es una acería eficiente.

Sin embargo, en forma independiente la naturaleza invisible de las capacidades no sería suficiente para detener la imitación. En teoría, los competidores incluso podrían comprender la forma como opera una empresa al contratar personal proveniente de aquella. No obstante, las capacidades de una compañía raramente residen en un solo individuo. Más bien, son productos de la manera como inteactúan muchos individuos dentro de un solo escenario organizacional. Es posible que ningún individuo dentro de una firma pueda estar familiarizado con la totalidad de sus rutinas y procedimientos operativos internos. En tales casos, contratar personal de una organización exitosa con el fin de imitar sus capacidades claves puede no ser útil.

Como ilustración, considérese el modo de funcionamiento de un equipo de fútbol. El éxito del equipo no es producto de cada individuo sino de cómo funcionan los jugadores en conjunto. Es el producto de un entendimiento tácito no escrito entre ellos. Por tanto, la transferencia de un jugador estrella de un equipo ganador o uno perdedor puede no ser suficiente para mejorar el desempeño del conjunto perdedor. Sin embargo, supóngase que se compra todo el equipo. Esto fue lo que casi le sucede en 1993 a la subsidiaria alemana de General Motors. Hubo que obtener un mandato del gobierno alemán para evitar que Ignacio López de Arriortúa, exvicepresidente de operaciones de General Motors y nuevo CEO de Volkswagen, convenciera a 40 de sus gerentes que trabajaran con él, quien les ofreció salarios muy altos. Su propósito era llevar a Volskwagen a todos los gerentes expertos en producción de bajo costo, quienes desesperadamente trataban de reducir las cargas para competir con los japoneses. Evidentemente, intentaría reproducir la nueva habilidad de General Motors en eficiencia al comprar sus capacidades mediante la adquisición de sus gerentes.

Para resumir, debido a que los recursos son más fáciles de imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en las capacidades únicas de una compañía probablemente es más perdurable (menos imitable) que una basada en sus recursos. Existe mayor probabilidad de cimentar la base para una ventaja competitiva a largo plazo.

Capacidad de los competidores.

Según la investigación de Pankaj Ghemawat, un determinante importante de la capacidad de los rivales para imitar en forma rápida la ventaja de una compañía radica en la naturaleza de los compromisos estratégicos previos de los competidores. Por compromiso estratégico Ghemawat entiende el acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y capacidades. La perspectiva de Ghemawat consiste en que una vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrará difícil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con este acuerdo. Por tanto, cuando los rivales poseen prolongados compromisos establecidos con una forma particular de hacer negocios, pueden retardarse en la imitación de la ventaja competitiva de una firma innovadora. Su ventaja competitiva será, por consiguiente, relativamente duradera.

La industria automotriz estadounidense proporciona un ejemplo. De 1945 a 1975 este ámbito estuvo dominado por el oligopolio estable de la General Motors, Ford y Chrysler, quienes adaptaban sus operaciones a la producción de grandes automóviles. En otras palabras, sus recursos y capacidades estaban comprometidos con la producción de grandes vehículos. Cuando a finales de la década de 1970, el mercado cambió de automóviles grandes a pequeños y eficientes en combustible, estas compañías carecían de los recursos y las capacidades necesarias para producir dichos vehículos. Sus compromisos previos habían formado la clase equivocada de habilidades requeridas para este nuevo ambiente. Como resultado, los productos extranjeros, y particularmente los japoneses, escalaron dentro de la brecha de mercado al suministrar automóviles compactos, eficientes en combustible, de alta calidad y bajo costo. El fracaso de los fabricantes estadounidenses, de reaccionar en forma rápida a la habilidad distintiva de las compañías automotrices japonesas, proporcionó la última oportunidad para establecer una fuerte posición de mercado y una lealtad a la marca, que ahora demuestran una condición sólida y difícil de atacar.

Dinamismo de la industria.

Un ambiente industrial dinámico es aquel que cambia en forma rápida. Cuando se abordó el ambiente extranjero en el capítulo 3 se analizaron los factores que determinan el dinamismo e intensidad de la competencia en un medio industrial. Ahora se debe anotar que la mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa muy alta de innovación de productos; por ejemplo, el ámbito de electrodomésticos y el de computadores personales. En industrias dinámicas, la rápida tasa de innovación significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser muy transitoria. Una compañía que posea actualmente una ventaja competitiva mañana puede encontrar su posición en el mercado rebasada por la innovación de un rival.

Por ejemplo, en la industria del computador personal, el rápido aumento en el poder computacional durante las últimas dos décadas ha contribuido a un alto grado de innovación y turbulencia del ambiente. Apple Computer, al reflejar la persistencia en novedades, a finales de la década de 1970 y comienzos de la de 1980 tuvo una ventaja competitiva en toda la industria debido a esa renovación. Luego, en 1982 la ventaja fue tomada por IBM con su introducción del primer computador personal. Sin embargo, a mediados de esta década, IBM había perdido su ventaja con relación a los fabricantes del "clon" de alto poder como Compaq, que le había derrotado en la carrera por ser el primero en introducir un computador fundamentado en el chip 386 de Intel. A su vez, a finales de esa década y comienzos de la presente, Compaq perdió su ventaja competitiva ante empresas como Dell, pionera en nuevas formas de bajo costo para distribuir computadores a los consumidores (pedido por correo) y tuvo la capacidad de socavar el precio de Compaq. Ahora Dell halla difícil sostener su ventaja competitiva frente a la rápida imitación de su estrategia por rivales que incluyen a Compaq y Gateway 2000, firmas que también venden computadores por correo.

Resumen.

La durabilidad de la ventaja competitiva de una organización depende de tres factores: la dificultas de las barreras para la imitación, la capacidad de los competidores para imitar su innovación y el nivel general del dinamismo en el ambiente industrial (véase figura 4.6). Cuando las barreras a la imitación son bajas, abundan competidores capaces y el ambiente es muy dinámico, con innovaciones que se desarrollan en todo momento,

entonces probablemente sea transitoria la ventaja competitiva. Tales condiciones son a menudo comunes en las industrias de electrodomésticos y computadores personales. Por otro lado, incluso dentro de tales medios, las compañías pueden conseguir una ventaja competitiva más durable si tienen la capacidad de hacer inversiones que generen restricciones para la imitación. Apple Computer ha construido una ventaja competitiva fundamentada en la combinación de la propiedad de un sistema operativo de disco y una imagen intangible (como se anotó anteriormente, los recursos intangibles son difíciles de copiar). El resultado es una lealtad a la marca que le ha permitido a Apple apoderarse de un mercado totalmente seguro en un ámbito donde la ventaja competitiva en otros casos ha probado ser bastante transitoria. ¿POR QUE FRACASAN LAS COMPAÑIAS?

En esta se aborda el problema de por qué una empresa podría perder su ventaja competitiva posteriormente y se formula la pregunta: ¿por qué fracasan las organizaciones? Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales. Una firma puede perder su ventaja competitiva pero no fracasar; puede obtener sólo rentabilidad promedio. El fracaso implica algo más drástico. Las empresas que fracasan se caracterizan porque obtienen utilidades menores o negativas; en otras palabras, se encuentran en una desventaja competitiva.

El cuestionamiento del por qué fracasan algunas compañías es pertinente en particular debido a que ciertas organizaciones muy exitosas del siglo XX ahora parecen encontrarse en una desventaja competitiva. Firmas como IBM, Sears, Genral Motors, American Express y Digitil Equipment , que antes eran ejemplos de excelencia administrativa, han registrado grandes perdidas durante los últimos años. En esta parte se exploran tres razones relacionadas con el fracaso: inercia, compromisos estratégicos previos y la paradoja de Icaro.

Inercia.

El argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. IBM constituye un ejemplo clásico de este problema. Durante 30 años fue considerada ampliamente como la empresa de computadores más exitosa del mundo. Luego, en unos cuantos años, su éxito se tornó en desastre, con una perdida de US$5.000 millones en 1992 que genero despidos de más de 100.000 empleados. Sus problemas fueron causados por una fuerte declinación en el costo del poder computacional como resultado de innovaciones en los microprocesadores. Con la llegada de los poderosos microprocesadores de bajo costo, la ubicación de este mercado cambio de los main frames a pequeños computadores personales de poco precio. Esta instancia dejó un mercado bastante reducido para sus grandes operaciones. Aunque IBM poseía, y en la actualidad tiene, una presencia significativa en este mercado, fracasó al cambiar el enfoque en sus esfuerzos de los main frames a los computadores personales. Este revés significó el desastre para una de las organizaciones más exitosas del siglo XX.

¿Por qué firmas como IBM encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales? Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades de una organización al causar inercia. A comienzos del capítulo se argumento que las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva: sin embargo, su inconveniente consiste en que son difíciles de cambiar. Recuérdese que las capacidades son la forma como una compañía toma decisiones y maneja sus procesos. IBM siempre hizo énfasis en la estrecha coordinación entre diferentes unidades operativas y favoreció procesos de toma de decisiones que reforzaran el consenso entre unidades operativas interdependientes como prerequisito para que una decisión siguiera su curso. Esta capacidad le represento una fuente de ventaja durante la década de 1970, cuando la coordinación entre sus unidades operativas en todo el mundo eran necesarias para desarrollas, fabricar y vender main frames complejos. No obstante, la burocracia inepta que generó se convirtio en fuente fracaso en la década de 1990, cuando las organizaciones tuvieron que adaptarse al rápido cambio ambiental.

Las capacidades son difíciles de cambiar debido a que cierta distribución es poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una organización. Quienes desempeñan funciones claves en un proceso de toma de decisiones obviamente poseen más poder. Se deduce que cambiar las capacidades establecidas de una organización significa transformar su distribución existente de poder e influencia, y aquellas cuyo poder e influencia reducirían la resistencia al cambio. Las propuestas para el cambio provocan batallas de feudos. Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos (es decir, tratar de cambiar sus capacidades) causa inercia. Esto no quiere decir que las compañías no puedan cambiar. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten al cambio porque se sientes amenazadas en la mayoría de los casos, el cambio induce a la crisis. Para ese entonces la empresa puede encontrarse en situación desfavorable como le sucedió a IBM.

Compromisos estratégicos previos.

Ghemawat sostiene que los compromisos estratégicos previos de una firma no sólo limitan su habilidad para imitar a los rivales, sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva. Por ejemplo, IBM había hecho importantes inversiones en el negocio de main frames. Como resultado, cuando cambio el mercado, se estancó con recursos significativos especializados para esa actividad particular. La organización tenía instalaciones de fabricación ajustadas a su producción, organizaciones de investigación similarmente especializadas y una fuerza de ventas de main frames. Debido a que estos recursos no se ajustaron en forma apropiada al emergente y novedoso negocio de computadores personales, las dificultades corrientes de IBM fueron inevitables en cierto sentido. Sus compromisos estratégicos previos la bloquearon en un negocio que se estaba reduciendo. Difundir estos recursos inevitablemente causaría fatiga en todos los grupos de interes de la organización.

La paradoja de Icaro.

En un libro reciente, Danny Miller planteó que las raíces del fracaso competitivo podrían encontrarse en lo que denominó la Paradoja de Icaro. Icaro es un personaje de la mitología griega que fabricó un par de alas con el fin de escapar de la isla donde estaba prisionero. Voló también que fue cada vez más alto, mas cerca del sol, hasta que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipitó hacia la muerte en el Mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar, causo su infortunio. Miller argumenta que la misma paradoja se aplica a muchas compañías antes exitosas. Según él, muchas empresas se deslumbran por su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como formas de alcanzar fines futuros. Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esta actitud lleva al fracaso.

Miller identifica cuatro grandes categorías entre organizaciones que surgen y que decaen. Los "artesanos", como Texas Instruments y Digital Equipment Corp (DEC), lograron un éxito prematuro mediante la excelencia en Ingeniería. Pero luego se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniería que perdieron visión de la realidad del mercado. (La historia de la desaparición de DEC se resumen en la estrategia en acción 4.4). Luego, se encuentran los "constructores"; por ejemplo, Gulf & Western e ITT. Después de construir compañías exitosas y moderadamente diversificadas, se cautivaron tanto con la sola diversificación que continuaron en ese proceso más allá del punto don de ya no era rentable hacerlo. El tercer grupo de Miller lo constituyen los "pioneros"· como Wang Labs. Enamorado de sus propias innovaciones originalmente brillantes, continuó con su investigación en renovaciones adicionales de este tipo; y terminó fabricando productos novedosos pero completamente inútiles. La última categoría comprende a los "vendedores" personificada por Procter & Gamble y Chrysler. Ellos se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atención al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricación, y como resultado generaron una proliferación de productos inferiores e insulsos.

EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA.

¿Cómo puede una empresa evitar la trampa en la que han caído muchas compañías antes exitosas, como IBM, DEC, Sears, General Motors y otras? ¿Cómo puede formar una ventaja competitiva sostenible? En esta parte no se proporciona una respuesta a estas inquietudes; en lo que queda del texto se abordarán estos cuestionamientos, aquí se pueden exponer varios puntos clave.

Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva.

En primer lugar, mantener una ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los cuatro bloques genéricos de formación de ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior de esas áreas. Uno de los mensajes de la paradoja de Icar de Miller consiste en que muchas organizaciones exitosas se desequilibran en su búsqueda de habilidades distintivas. Por ejemplo, DEC se centralizó en la calidad de ingeniería a expensas de casi todo lo demás, incluyendo lo más importante, la capacidad de corresponder al cliente. Otras firmas olvidan concentrarse en determinada habilidad distintiva. Ciertamente, éste fue el caso de ITT, cuando un CEO formador de imperios Harold Geneen, se centralizó en la diversificación pero perdió visión de la necesidad de concentrarse en el logro de excelencia, calidad, innovación y capacidad de aceptación del cliente al nivel de sus negocios.

Mejor desempeño industrial y benchmarking.

Una de las mejores formas para desarrollar habilidades que contribuyan al logro superior de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de aceptación del cliente consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. Sólo a través de este reconocimiento una compañía podrá generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de estos factores. El mejor rendimiento industrial, su esencia, es un aspecto que se analiza en profundidad en el capítulo 5. Sin embargo, identificar el mejor desempeño industrial involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones, y quizá la mejor manera es mediante el benchmarking. Este es el proceso de medir una empresa con relación a los productos, desempeños y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes. Por ejemplo, cuando Xerox se encontraba en problemas a comienzos de la década anterior, decidió instituir una política de benchmarking como medio de identificar la manera de mejorar la eficiencia de sus operaciones. Xerox aplicó benchmarking a L.L. Bean para los procedimientos de distribución, a Deere & Company en cuanto a operaciones computacionales centrales, a Procter & Gamble en lo que respecta a marketing y a Florida Power & Ligth en los procesos de administración de calidad total. A comienzos de la década de 1990 Xerox se encontraba aplicando benchmarking a 240 funciones frente a áreas comparables en otras firmas. A este proceso se le ha atribuido el mérito de ayudar a Xerox a mejorar sustancialmente la eficiencia de sus operaciones.

Superar la inercia.

Una razón adicional del fracaso consiste en la incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. Superar las barreras para el cambio dentro de una organización es uno de los requerimientos claves para mantener ventaja competitiva; en el capítulo 14 se aborda este tema. En esta parte es suficiente identificar las barreras para el cambio, tares que constituye uno de los primeros pasos importantes. Una vez realizada esta tarea, la implementación del cambio requiere un buen liderazgo, el sensato uso del poder, junto con los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control. Estos aspectos se analizarán posteriormente.