PLANEACION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

QUE ES ESTRATEGIA?

El enfoque tradicional

Al reflexionar acerca de los principales militares de estrategia, el diccionario The american Heritage, define como estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala". El tema de la planeación estratégica sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de la administración. Por ejemplo Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos. En la definición de Chandler esta implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan sus recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Darmouth College ha definido la estrategia como "un plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente". De igual manera, William F. Gluek definió estrategia con un plan unificado, amplio e integrado. Diseñado para asegurar que se cumplan los objetivos básicos de la empresa.

Las estrategias deben estar en función de los escenarios en los cuales se desenvuelve la empresa. La planeación con base en escenarios esta diseñada para educar a los gerentes acerca de la naturaleza compleja y dinámica del ambiente de la compañía. Como resultado del uso de este proceso de planeación, a comienzos de la década de 1980, los gerentes de compañías como la Shell se anticiparon al colapso de los precios del petróleo ocurrido en 1986. Para ese año Shell había tomado medidas para asegurar que seguiría siendo rentable si caían los precios del petróleo. En contraste, la mayoría de sus competidores operaron con la ilusión de que los precios del petróleo continuarían estables durante esa década.

Un nuevo enfoque

Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado criticas. Como ha señalado Henry Mintzberg de McHill University, el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignora el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a menudo la repuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una corriente de decisiones o acciones" es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada).

El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas. Richard Pascale ha descrito como fue este el caso para el ingreso de Honda Motor Co. En el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando varios ejecutivos de Honda procedentes de Japón, ll 1regaron a Los Angeles en 1959 con el fin de establecer una subsidiaria Norteamericana, su propósito origina (estrategia intentada) era concentrarse en la venta de maquinas de 250 cm3 y 350 cm3 a los entusiastas de la motocicleta, en vez de vender honda Cubs de 50 cm3 que tenían gran éxito en el Japón. Su instinto le sugería que la Honda de 50 cm3 no se ajustaba al mercado estadounidense donde todas las cosas eran mas grandes y mas lujosas que en el país nipón.

Sin embargo, las ventas de motos de 250 cm3 y 350 cm3 eran bajas, además estos aparatos sufrían muchas fallas mecánicas. Parecería como si la estrategia de Honda fuera a fracasar. Al mismo tiempo, los ejecutivos Japoneses se transportaban en la Honda de 50 cm3 para hacer diligencias en Los Angeles y atraían bastante la atención. Un día recibieron una llamada de un comprador de Sears Roebuck quien deseaba vender este modelo a un amplio mercado de norteamericanos que no necesariamente eran fanáticos de las motos. Los ejecutivos de Honda estaban indecisos a la venta de las Honda con unas maquinas "inútiles". Al final los ejecutivos vivieron la situación anterior debido al fracaso de los modelos de 250 cm3 y 350 cm3. Lo demás es historia. Honda tropezó con un segmento de mercado intacto que probo ser enorme: el promedio de norteamericanos que nunca había poseído una motocicleta. Honda también encontró un canal de distribución no utilizado: los minoristas generales en vez de almacenes especializados en motocicletas. En 1964 aproximadamente una de cada dos motocicletas vendidas en EEUU. era una Honda.

El punto critico del ejemplo de Honda demuestra que, en contraste con la perspectiva en que todas las estrategias son planeadas, dentro de una organización pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa como frecuente respuesta a circunstancias no previstas. Como anota Mintzberg, las estrategias se pueden arraigar en todo tipo de lugares extraños, virtualmente donde quiera que las personas tengan la capacidad de aprender y los recursos para apoyar dicha capacidad. En la practica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente. El mensaje para la administración es que está necesita reconocer el proceso del surgimiento e intervenir cuando sea apropiado, desechando las malas estrategias emergentes pero cultivando aquellas potencialmente buenas. Sin embargo, para tomar tales decisiones los gerentes deben ser capaz de juzgar el valor de las estrategias emergentes, Deben estar en capacidad de pensar de manera estratégica.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, ilustrados en la figura 1.3. Los cinco componentes son:

El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente ilustrado en la figura 1.3 constituye un paso secuencial en la administración estratégica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas. A la exposición de la misión le siguen el análisis externo, el análisis interno y los sistemas de control necesarios para implementar la estrategia seccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal secuencia probablemente tenga validez sólo para la formulación e implementación de estrategias intentadas.

Como se anotó anteriormente, las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa; es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos ilustrados en la figura 1.3. Sin embargo, la alta gerencia todavía debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. Además, Mintzberg subraya que la capacidad de una organización para producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura y sistemas de control.

En otras palabras, los diferentes componentes del proceso de administración estratégica son importantes tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como desde el punto de vista de las estrategias intentadas. En la figura 1.4 se ilustran las diferencias esenciales entre el proceso de administración estratégica para las estrategias intentadas y para las emergentes. La formulación de estrategias intentadas básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

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MISION Y METAS PRINCIPALES

El primer componente del proceso de administración estratégica es la definición de la misión y las metas principales de la organización. La misión y las metas principales de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes.

La misión expone el pro qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros de población del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en un jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganacia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar la ganancia del accionista. Por ejemplo, General Electric opera con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en cada mercado importante donde compite. Esta meta secundaria refleja su convicción de que construir partipación en el mercado es la mejor manera de lograr la primera meta de maximización de ganancias del accionista. En forma similar, una meta importante para Coca-Cola ha sido colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo. Si logra su meta, probablemente resulten rendimientos superiores para los accionistas. Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas.

ANALISIS EXTERNO

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo de la organización. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazar estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria, (donde opera la organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos, Politicos etc...que puedan afectar la organización.

ANALISIS INTERNO

El análisis interno, tercer componente del proceso de administración estratégica, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Mas adelante se concluye que para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño.

SELECCIÓN ESTRATEGICA

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas.

La comparación de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas normalmente se conoce como análisis DOFA (SWOT). El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis DOFA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas, y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis DOFA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre si con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan a una organización sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL.

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad del cliente. Se examinan las diferentes estrategias a nivel funcional que se pueden emplear para lograr estos cuatro objetivos esenciales. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos.

Por ejemplo, en el caso inicial se destaca la magnitud de la eficiencia de Southwest Airlines, resultado de una fuerza de trabajo productiva. A su vez, esta alta productividad se debe en parte a la estrategia de relaciones humanas de la empresa, que incluye la decisión de dar a los empleados una propiedad en la compañía mediante alternativas para la adquisición de acciones. Se considera un buen número de las modernas estrategias de manejo de operaciones dirigidas básicamente al nivel funcional, por ejemplo, la administración de calidad total (ACT), sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventario "justo a tiempo"(JAT) y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se analizan las diversas opciones estratégicas disponibles. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios: la primera de liderazgo en costos, la segunda de diferenciación y una tercera enfocada en un nicho particular de mercado. Southwest Airlines claramente sigue una estrategia de bajo costo; ese es el tema competitivo general que la compañía ha escogido preferencialmente.

Se considera la relación entre la estrategia a nivel de negocios y la estructura de la industria. Este se concentra en las diversas opciones estratégicas que confrontan las compañías en ambientes industriales radicalmente diferentes, como los beneficios y las desventajas de establecer una ventaja de primer impulsador en una industria recientemente formada o en etapa embrionaria. También se examina el rol de la señalización de mercado, el liderazgo en precios y la diferenciación de producto para sostener una ventaja competitiva en industrias maduras, además se exploran las distintas opciones estratégicas entre las cuales una compañía pude escoger en una industria en decadencia.

ESTRATEGIAS GLOBALES

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una compañía expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se evalúan los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan adoptar para competir en el mercado mundial. Además, se explora los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía.

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Se aborda el tema de la estrategia a nivel corporativo. Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? Para la mayoría de organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de operación. Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por tanto, se examinan minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación. Además, se estudia el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se repasan los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar su portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación estratégica se divide en 4 componentes principales:

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Se analizan las principales opciones. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subnidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Un organización también necesita decidir que tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

ADECUACION DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES.

Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLITICAS Y EL CAMBIO.

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre si por una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subnidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización. Se analizan las fuentes del poder y conflicto organizacional, y se estudia cómo estos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico. Además, se examina cómo puede una organización manejar sus conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio.

EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIÓN

El ciclo de retroalimentación de la figura 1.3 indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables; pero la implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación.

CRITICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE PLANEACION

El modelo del proceso de administración estratégica descrito en la sección anterior podría llamarse modelo de ajuste de formulación e implementación de una estrategia. Su propósito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compañía con las demandas del ambiente donde opera. En otras palabras, su objetivo pretende adecuar las fortalezas y debilidades de la compañía a sus oportunidades y amenazas ambientales. De acuerdo con este modelo, la estrategia de bajo costo seguida por Southhwest Airlines y las diferentes acciones que apoyan esa estrategia son apropiadas, pues se ajustan a su ambiente operativo, en extremo competitivo en costos.

Desarrollado originalmente en Harverd Bussines School durante la década de 1960, el modelo de ajuste de la estrategia está mucho más asociado con el nombre de Kenneth Andrews. Desde esa época, éste se ha aceptado en forma amplia como modelo por medio del cual las compañías debe formular e implementar estrategias. Por consiguiente, es pertinente preguntarse si el modelo funciona en realidad, y si el proceso esbozado en la sección anterior ayuda a las compañías a establecer una ventaja competitiva. En resumen, la evidencia de la investigación parece indicar que tales sistemas de planeación sí ayudan a las compañías a tomar mejores decisiones estratégicas. Sin embargo, tal evidencia está lejos de ser aceptada por muchas personas. Por ejemplo, de 14 estudios revisados en un análisis hecho por Lawrence Rhyne, ocho presentaron diferentes grados de apoyo a la hipótesis de la planeación estratégica como camino para mejorar el desempeño de la compañía, cinco no expresaron apoyo a la hipótesis y en uno se informó sobre una relación negativa entre la planeación y el desempeño.

Además, en año recientes observadores informados han cuestionado cada vez más el uso de sistemas formales de planeación como ayuda para la toma de decisiones estratégicas. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, autores del bestseller "En búsqueda de la excelencia", se encuentran entre quienes han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeación. En forma similar, la revisión de Mintzberg del concepto de estrategia sugiere que las estrategias emergentes pueden ser tan exitosas como las estrategias intentadas, producto de la planeación formal. Recientemente, Mintzberg criticó de manera categórica a los defensores del modelo de ajuste por no reconocer este planteamiento. Así mismo, el historial de negocios está lleno de ejemplos de compañías que han tomado decisiones erróneas con base en una supuesta planeación estratégica amplia. Por ejemplo, las decisiones de Exxon de diversificar en equipos eléctricos y automatización de oficinas, y de compensar la reducción de reservas petrolíferas en EE.UU. mediante la inversión en petróleo crudo y combustibles sintéticos, se generaron a partir de una actividad de planeación realizada en la década de 1970 que fue demasiado pesimista en cuanto a la demanda de sus productos derivados. Exxon siempre previó altos precios para el petróleo y como resultado pronosticó abruptas caídas en la demanda. Sin embargo, los precios se desplomaron en realidad durante la década de 1980, invalidando una de las presunciones básicas del plan de Exxon. Además, su diversificación fracasó debido a las inadecuadas adquisiciones y por problemas administrativos en la automatización de oficinas.

Se pueden ofrecer cinco explicaciones en cuanto al porqué los sistemas formales de planeación estratégica basados en el modelo de ajuste no producen mejores resultados. En esta sección se consideran cuatro de ellas, y en la siguiente se trata la quinta explicación, que se concentra en las predisposiciones para la toma de decisiones entre los gerentes. Las cuatro explicaciones son las siguientes:

EQUILIBRIO EN LA PLANEACION

Para que una valiosa técnica de administración como la planeación formal sea fuente de ventaja competitiva, algunas compañías deben contar con la técnica en tanto que otras no. En tales circunstancias, se esperaría que las empresas donde exista la técnica superen el desempeño de las que carecen de ésta. Sin embargo, una vez que todos poseen la técnica, ésta nivela el campo de acción. Una técnica utilizada por todas las compañías no siempre pueden representar una fuente de ventaja competitiva. En tal situación, se afirma que la técnica está en equilibrio. Puesto que en general todas las grandes compañías tienen algún tipo de proceso formal de planeación estratégica, existe una condición de equilibrio en la planeación. Sería sorprendente, entonces, el hecho de encontrar que la planeación es una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, se deduce a partir de la misma lógica que si una compañía no planea puede ponerse a si misma en desventaja competitiva. Por tanto, la planeación puede ser necesaria para obtener utilidades promedio, pero por si misma no permitiría lograr promedios superiores de utilidad asociados a una ventaja competitiva.

PLANEACION BAJO LA INCERTIDUMBRE

Una razón para la desfavorable reputación de la planeación estratégica se debe a que un buen número de ejecutivos, en su entusiasmo inicial por adoptar técnicas de planeación durante las décadas de 1960 y 1970, olvidaron que el futuro es indefectiblemente impredecible. Como en el caso de Exxon, un problema común para los ejecutivos consistía en suponer con frecuencia la posibilidad de pronosticar el futuro en forma precisa. Pero en la realidad, la única constante es el cambio. Aun los planes mejor expuestos pueden derrumbarse si ocurren contingencias no previstas. Reconocer que en un mundo incierto el futuro no se puede pronosticar con la suficiente precisión condujo a Royal Dutch/Shell a convertirse en la empresa pionera del enfoque de escenarios para la planeación, .En vez de tratar de pronosticar el futuro, quienes planean en Shell intentaron modelar el ambiente de la compañía y luego utilizaron un modelo para predecir una variedad de posibles escenarios. Entonces, se solicitó a los ejecutivos que diseñaran estrategias para confrontar diferentes escenarios. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratégica.

Al parecer este enfoque de escenarios para la planeación se ha difundido muy rápido entre las grandes compañías. De acuerdo con un estudio realizado a mediados de la década de 1980, más del 50% de las 500 firmas presentadas en la revista Forture utilizaron métodos de planeación de escenarios. Aunque todavía no ha aparecido una detallada evaluación de los pros y los contras frente a esta planeación, el trabajo reciente de Paul Schoemaker de la Universidad de Chicago parece sugerir que dicha planeación sí amplía el pensamiento de las personas, y como tal puede generar mejores planes, como parece haber ocurrido con Royal Dutch/Shell. Sin embargo, las advertencias de Schoemaker con relación al hecho de forzar a quienes planean para considerar escenarios extremos, a la postre inverosímiles, puede desacreditar el enfoque y causar resistencia por parte de quienes realizan el trabajo de planeación.

PLANEACION TIPO "TORRE DE MARFIL"

Un grave error, cometido por varias compañías en su entusiasmo inicial para la planeación, ha consistido en considerarla una función exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque tipo torre de marfil puede generar planes estratégicos formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación, quienes tienen una compresión o apreciación limitada de las realidades operativas.

Como consecuencia, formulan estrategias más nocivas comparadas con el beneficio que pueden proporcionar. Por ejemplo, cuando los datos demográficos indicaron que las casas y las familias se estaban reduciendo, el grupo de General Electric encargado de la planeación de productos para el hogar concluyó que los electrodomésticos pequeños serían la moda del futuro. Debido a que quienes realizaban el trabajo de planeación tenían poco contacto con los constructores y minoristas, no se dieron cuenta de que las cocinas y los baños serían iguales a dos cuartos que no se reducirían. Tampoco consideraron que las mujeres trabajadoras deseaban grandes refrigeradores para reducir su viaje al supermercado. El resultado fue que General Electric perdió mucho tiempo diseñando pequeños electrodomésticos tan sólo destinados a una demanda limitada.

El concepto de torre de marfil de la planeación también puede generar tensiones entre le personal de planeación y el operativo. La experiencia del grupo de electrodomésticos de General Electric es de nuevo esclarecedora. Muchos integrantes de planeación en este grupo fueron reclutados de firmas consultoras o de escuelas de negocios de alto perfil. Bastantes gerentes operativos tomaron este modelo de reclutamiento como prueba de desconfianza: los ejecutivos corporativos no los consideraban suficientemente inteligentes para analizar problemas estratégicos por si mismos. Fuera de esta impresión surgió una actitud mental de nosotros versus ellos, la cual en forma rápida se convirtió en hostilidad. Como resultado, aunque el personal de planeación tuviera la razón, los gerentes operativos no los escuchaban. En la década de 1970 aquellos reconocieron de manera acertada la importancia de la globalización del mercado de electrodomésticos y la emergente amenaza japonesa. Sin embargo, los gerentes operativos, quienes entonces percibieron a Sears Roebuck & Company como la competencia, les prestaron poca atención.

Corregir el enfoque tipo torre de marfil para la planeación involucra reconocer que, para tener éxito, la planeación estratégica debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporación. Es importante comprender que gran parte de la mejor planeación puede y debe realizarse por gerentes operativos. Ellos son quienes en verdad, se encuentran más cerca de los hechos. Quienes realizan planeación a nivel corporativo deben cumplir el rol de facilitadores, para ayudar a los gerentes operativos en el proceso de planeación.

INTENTO ESTRATEGICO VERSUS AJUSTE ESTRATEGICO.

El modelo de ajuste estratégico de planeación ha sido criticado por C.K. Prahalad de la Universidad de Michigan y Gary Hamel del London Business School. En una serie de importantes artículos, Prahalad y Hamel han atacado el modelo de ajuste por considerarlo demasiado estático y limitante. Ellos argumentan que adoptar un modelo de ajuste para la formulación de estrategias genera un hábito en el cual la administración se concentra demasiado en el nivel de ajuste entre los recursos existentes de una compañía y las oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la generación de nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Las estrategias formuladas por medio del modelo de ajuste, manifiestan Prahalad y hamel, tienden a interesarse más en los problemas actuales que en las oportunidades futuras. Como consecuencia, es probable que las empresas con un enfoque exclusivo de ajuste para formulación de estrategias no sean capaces de generar y mantener una ventaja competitiva. Esta afirmación continua surgen nuevos competidores y de manera constante se inventan nuevas formas para llevar a cabo los negocios.

Como anotan Prahalad y Hamel, en repetidas ocasiones, las firmas estadounidenses que utilizan el enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los recursos y capacidades necesarios para convertirse en una amenaza concreta. Así le sucedió a Xerox, compañía que ignoró el surgimiento de Canon y Ricoh en el mercado de fotocopiadoras hasta cuando éstas se convirtieron en serios competidores mundiales; a General Motors, firma que inicialmente desconoció la amenaza que representaban Toyota y Honda en la década de 1970; y a Caterpillar Ind., por no prever la amenaza de Komarsu y su importante negocio de remoción de tierras, hasta que fue casi demasiado tarde para responder.

El secreto del éxito de empresas como Toyota, Canon y Komatsu, de acuerdo con Prahalad y Hamel, consiste en su tendencia hacia ambiciones destacadas, que superaron sus recursos y capacidades existentes. Todas querían alcanzar el liderazgo mundial, y empezaron a generar los recursos y capacidades que les permitiría lograr esta meta. Por consiguiente, la alta gerencia de estas compañías generó una obsesión de triunfar en todos los niveles de la organización, y luego mantuvo ese propósito mediante una búsqueda de liderazgo mundial que duró 10 a 20 años. Esta es la obsesión que Prahalad y Hamel llaman intento estratégico. Del mismo modo, ellos destacan que el intento estratégico es más que una simple ambición libre de obstáculos; argumentan que éste también contiene un activo proceso administrativo que incluye: "enfocar la atención de la organización en la esencia de la victoria; motivar al personal mediante la comunicación del valor del propósito; generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo; sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias; y empeñarse firmemente en orientar la distribución de recursos".

Por consiguiente, inherente al concepto de intento estratégico se encuentra que la noción de formulación de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas ambiciosas, las cuales amplían una compañía, y luego hallar formas de generar los recursos y capacidades necesarios para lograr esas metas.

Aunque Prahalad y Hamel critican de manera apropiada el modelo de ajuste, observan que en la práctica los dos enfoques para la formulación de estrategias no se excluyen mutuamente. Todos los componentes del proceso de administración estratégica estudiados en la sección anterior son importantes. Los gerentes deben analizar el ambiente externo con el fin de identificar las oportunidades y amenazas; los recursos y capacidades de la compañía con el fin de determinar las fortalezas y debilidades; necesitan familiarizarse con el rango de estrategias al nivel funcional, de negocios, corporativo y global disponibles para ellos; necesitan tener una apreciación de las estructuras requeridas para implementar diferentes estrategias. Prahalad y Hamel parecen asegurar que el proceso de administración estratégica debe comenzar con metas de desafío, por ejemplo lograr el liderazgo mundial. Luego, durante todo el proceso hacer énfasis en la búsqueda de formas (estrategias) para desarrollar los recursos y capacidades necesarios con el fin de lograr esas metas, en vez de explotar fortalezas existentes para tomar ventaja de las oportunidades existentes. La diferencia entre el ajuste estratégico y el intento estratégico, por tanto, puede estar en el énfasis. El intento estratégico se enfoca más internamente y se refiere a la generación de nuevos recursos y capacidades; el ajuste estratégico más en la adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.

La estrategia en acción 1.2 describe como el grupo encargado de revelar imágenes de Eastman Kodak trata de aplicar el concepto de intento estratégico a su administración estratégica de tecnología. El ejemplo de Kodak parece sugerir que el concepto de intento estratégico está enfocado de manera interna. Aunque no hay nada cuestionable con relación a lo anterior (en verdad, se desearía un enfoque interno), algunos críticos del enfoque de Prahalad y Hamel, como Michael Porter, se preguntan si el resultado no sería un fracaso para analizar el ambiente externo con suficiente profundidad.

PELIGROS EN LA TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

Aún los sistemas de planeación estratégica mejor diseñado fallarán en producir los resultados deseados si las personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas no utilizan en forma efectiva la información disponible. De hecho, existe gran evidencia acerca de muchos gerentes que toman decisiones estratégicas en forma errónea. Las razones tienen que ver con dos fenómenos psicológicos relacionados: las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo. Más adelante se examinarán cada una de ellas y se considerarán las técnicas para mejorar el proceso de toma de decisiones.

PREDISPOSICIONES DEL CONOCIMIENTO

La racionalidad de los seres humanos que tomas decisiones esta limitada por nuestras propias capacidades cognoscitivas. No somos supercomputadores, y para nosotros es díficil absorber y procesar grandes cantidades de información en forma efectiva. Como resultado, se tiende a recurrir a ciertos métodos prácticos o heurísticos cuando tomamos decisiones. En su mayoría, estos métodos prácticos son en realidad bastantes útiles, ya que nos ayudan a dar sentido a un mundo complejo e incierto. Sin embargo, algunas veces éstos también conducen a errores sistemáticos y graves en el proceso de toma de decisiones.(los errores sistemáticos son aquellos que aparecen en repetidas ocasiones). Estos errores parecen surgir de una serie de predisposiciones del conocimiento en la forma como las personas que tomas determinaciones, procesan la información y toman decisiones. Debido a estas predisposiciones, muchos gerentes terminan por tomar estratégicas erróneas.

La Figura 1.5. representa cinco reconocidas predisposiciones del conocimiento. Estas predisipsiciones han sido verificadas varias veces en ambientes de laboratorio, de manera que se puede estar razonablemente seguro de su existencia y de la tendencia de todas las personas hacia ellas. La predisposición a las hipótesis se refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes creencias previas sobre la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son erróneas. Además tienden a buscar y utilizar información que sea consistente con sus creencias previas, mientras ignoran la información que las contradiga. Tal predisposición, en un contexto estratégico, sugiere que un CEO cuando posee una firme creencia previa con relación a que cierta estrategia tiene sentido, podría continuar tras esa estrategia a pesar de la evidencia de que es inapropiada o que fracasará.

La intensificación del compromiso es otra reconocida predisposición del conocimiento. Esta predisposición ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aún más recursos aunque la retroalimentación recibida les indique que el proyecto está fracasando. Esta actitud puede ser calificada de irracional; una respuesta más lógica sería abandonar el proyecto y seguir (es decir, "zafarse y continuar"), en vez de intensificar el compromiso. El sentido de responsabilidad personal por un proyecto, aparentemente, induce a las personas que toman las decisiones a adherirse a un proyecto, a pesar de la evidencia de fracaso. Uno de los más famosos ejemplos de intensificación del compromiso se relaciona con la política estadounidense hacia la guerra del Vietnam. La reacción del presidente Lyndon B. Jonson, frente a la información de que la política estadounidense en Vietnam estaba fracasando, fue la de comprometer aún más recursos para la guerra. Para tomar un ejemplo de negocios, durante las décadas de 1960 y 1970, la respuesta de las grandes acerías estadounidenses a la competencia eficiente en costos de miniplantas y fabricantes extranjeros consistió en aumentar sus inversiones en las instalaciones tecnológicamente obsoletas para la explotación del acero, en vez de invertir en nueva tecnología efectiva. Esto era irracional; las inversiones en tal tecnología nunca les facilitaría hacerse eficiente en costos.

La predisposición de razonamiento mediante analogías involucra el uso de analogías simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. Por ejemplo, la política estadounidense hacia Vietnam en la década de 1960 estuvo orientada por la analogía de la caída de los dominós. Los diseñadores norteamericanos de políticas creyeron que si Vietnam caía ante los comunistas, la otra parte del suroriente asiático también se derrumbaría. El peligro de utilizar tales analogías consiste en que, al simplificar excesivamente un problema complejo, éstas pueden engañar. A manera de ilustración, muchas compañías han dependido de la analogía de un taburete de tres patas con el objeto de justificar la diversificación en áreas de negocios sobre las cuales tienen poco conocimiento previo. La analogía sugiere que un taburete con menos de tres patas (y, por extensión, una compañía que es activa en menos de tres negocios diferentes) no está equilibrada. A mediados de la década de 1980 Chrysler aplicó esta analogía para justificar su decisión de diversificarse hacia la industria aeroespacial mediante al adquisición de Gulfstream, compañía fabricante de jets ejecutivos. Cinco años más tarde Chrysler admitió que el desplazamiento hacia la diversificación había sido un error y abandonó por si misma esta actividad.

La representatividad es una predisposición fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo, o incluso de una simple anécdota vivida. Sin embargo, generalizar a partir de ejemplos pequeños viola la ley estadística de las grandes cantidades, la cual plantea lo inapropiado de generalizar a partir de un ejemplo pequeño, y aún más si cuando se parte de un caso único. Un ejemplo interesante de representatividad ocurrió después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el CEO de Montgomery Ward, Seawell Avery, descartó los proyectos para que la expansión nacional afrontara la competencia de Sears, pues creyó que seguiría una depresión después de la guerra. Basó su creencia en el hecho de que después de la Primera Guerra Mundial se presentó una depresión. Como se recuerda, no hubo depresión, y Sears se convirtió en un minorista a nivel nacional, en tanto que Montgomery Ward no lo hizo. El error de Avery fue generalizar a partir de una experiencia de posguerra y suponer que a toda guerra le sigue la depresión.

La última predisposición del conocimiento se llama ilusión de control. Esta es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos. Los gerentes de alto nivel, en particular, parecen tener una fuerte tendencia hacia esta predisposición. Después de llegar a la parte más alta de una organización, tienden a confiar demasiado en us capacidad para tener éxito. Según Richard Roll, tal exceso de confianza lleva a lo que él denomina hipótesis de presunción en las adquisiciones. Roll argumenta que los gerentes senior por lo general se confían demasiado en sus capacidades para crear valor al adquirir otra compañía. Por tanto, terminan por tomar decisiones erróneas sobre adquisiciones, pagando con frecuencia demasiado por tales compañías. En consecuencia, cubrir la deuda asumida para financiar una adquisición hace casi imposible generar dinero por dicha compra.

PENSAMIENTO DE GRUPO

Las predisposiciones analizadas anteriormente son individuales. Sin embargo, la mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos. Por tanto, el contexto del grupo dentro del cual se toman las decisiones de manera obvia es una variable importante para determinar si las predisposiciones del conocimiento afectan en forma adversa los procesos de toma de decisiones estratégicas. El psicólogo Irvin Janis argumenta que muchos grupos se caracterizan por un proceso conocido como pensamiento de grupo, y que como resultado gran cantidad de éstos toman decisiones estratégicas erróneas. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o política. Este ignora o filtra la información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla racionalizaciones después de los hechos de acuerdo con su decisión. Por tanto, el compromiso se basa en una evaluación emocional, no objetiva, del correcto curso de acción. Las consecuencias pueden ser decisiones erróneas.

Este fenómeno puede explicar, al menos en forma parcial, por qué compañías con frecuencia toman decisiones estratégicas erróneas a pesar de la sofisticada administración estratégica. Janis señaló muchos fracasos históricos debidos al erróneo diseño de políticas por parte de líderes gubernamentales que recibieron apoyo social de su grupo interior de consejeros. Por ejemplo, sugirió que el grupo asesor del presidente John F. Kennedy se perjudicó con el pensamiento de grupo cuando sus miembros apoyaron la decisión de emprender la invasión a Bahía de Cochinos en Cuba, aunque la información disponible demostraba que sería una empresa infructuosa que, además deterioraría las relaciones estadounidenses con los demás países.

Janis manifiesta que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos débiles o dudando de criterios carentes de juicio. La estrategia en acción 1.3. destaca un ejemplo interesante de pensamiento de grupo en un contexto de negocios, la adquisición de Howard Johnson por parte de Imperial Group. Obsérvese que en este caso el pensamiento de grupo parecía exacerbar varias predisposiciones del conocimiento, incluyendo la ilusión de control y la predisposición a las hipótesis.

TECNICAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES

La existencia de predisposiciones del conocimiento y de pensamiento de grupo genera el problema de cómo llevar información esencial que tenga efecto en el mecanismo de toma de decisiones, de tal manera que la decisiones estratégicas hechas por la compañía sean realistas y se basen en una evaluación. Existen dos técnicas conocidas para contrarrestar el pensamiento de grupo y las predisposiciones del conocimiento: el abogado del diablo y el estudio dialéctico.

El abogado del diablo y el estudio dialéctico han sido propuestas como instrumentos para protegerse de las debilidades del enfoque experto. El abogado del diablo involucra la generación tanto de un plan como el análisis crítico del mismo. Un miembro perteneciente al grupo de toma de decisiones actúa como abogado del diablo, éste presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta. De esta forma, quienes toman las decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de la acción recomendada. El estudio dialéctico es más complejo, éste involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis). Según R. O. Mason, uno de los primeros proponentes de este método en la administración estratégica, el plan y el plan opuesto deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propósito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeación son capaces de formar una conceptualización nueva y más completa del problema, la cual se convierte en el plan final (síntesis).

En la figura 1.6 se ilustra cada uno de los procesos de toma de decisiones. Si se hubiese utilizado cualquiera de estos procesos en el caso de Imperial, con mucha probabilidad hubiera tomado una decisión diferente ( y posiblemente la mejor). Sin embargo, existe gran controversia sobre cuál de los dos métodos es el mejor. Los investigadores han llegado a conclusiones conflictivas, y el árbitro no ha llegado. Desde el punto de vista práctico, no obstante, el abogado del diablo probablemente es el método más fácil de implementar, pues involucra menos compromiso en términos de tiempo que el estudio dialéctico.

LOS GERENTES ESTRATEGICOS Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

Hasta el punto no se ha analizado el rol que desempeñan los gerentes en la formulación e implementación de estrategias. La primera mitad de esta sección examina el rol estratégico de los gerentes en diferentes niveles dentro de una organización; la segunda mitad se concentra en el liderazgo.

NIVELES DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

En la mayoría de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño general de la organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante se concentra en el bienestar de la organización total bajo su dirección. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios como personal, compras, producción, ventas, servicio al cliente y cuentas. Por tanto, su esfera de autoridad generalmente está confinada a una actividad organizacional, mientras que los gerentes estratégicos vigilan las operaciones de toda la organización. Esta responsabilidad ubica a los gerentes generales en la posición exclusiva de estar en capacidad de dirigir la organización total en un sentido estratégico.

Una típica compañía diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional (véase figura 1.7). Los gerentes generales se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles estratégicos difieren, pues dependen de su esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales también tienen un rol estratégico, aunque de un tipo diferente. Ahora se estudiarán estos niveles y los roles estratégicos asignados a los gerentes dentro de cada uno.

NIVEL CORPORATIVO

El nivel corporativo de la administración está conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el principal gerente general en este nivel. Su función estratégica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Este rol involucra en forma típica la definición de la misión y metas de la organización, mediante la determinación de los negocios donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes áreas de negocios, la formulación e implementación de estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los demás de la organización.

Por ejemplo, analícese el caso de General Electric. La compañía está involucrada en un amplio rango de negocios, que incluyen equipos de iluminación, principales electrodomésticos, motores y equipo de transporte, generadores de turbina, servicios de construcción e ingeniería, electrónica industrial, sistemas médicos, industria aeroespacial y motores de aviación. Las principales responsabilidades estratégicas de su CEO, Jack Welch, incluyen establecer objetivos estratégicos generales, distribuir recursos entre las diferentes áreas de negocios, decidir si la firma debe desistir por sí misma de alguna de las actividades, y determinar si debe adquirir otras nuevas. En otras palabras, le corresponde desarrollar estrategias que cubran negocios individuales; se ocupa de crear y administrar el portafolio corporativo de negocios. Sin embargo, su responsabilidad específica no es desarrollar estrategias para competir en las áreas individuales de negocios, como la aeronáutica o los electrodomésticos. El desarrollo de tales estrategias compete a los gerentes estratégicos a nivel de negocios.

Además de supervisar la distribución de recursos y administrar los procesos desestimiento y de adquisición, los gerentes generales a nivel corporativo también suministran un vínculo entre las personas que supervisan el desarrollo estratégico de una firma y aquellos que la poseen (accinistas). Los gerentes estratégicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compañía sean consistentes con la maximización de la ganancia del accionista. Si no es así, entonces, a la postre es muy probable que el CEO sea llamado a rendir cuentas por parte de los accionistas.

NIVEL DE NEGOCIOS

En una compañía diversificada, el nivel de negocios está formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un área de negocios distinta. Por lo general, es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales ( por ejemplo, su propio departamento financiero, de compras, de producción y de marketing). Dentro de la mayoría, las unidades de negocios se denominan divisiones. Por ejemplo, General Electric tiene más de cien divisiones, una por cada área de negocios en la que la empresa está viva.

Los principales gerentes estratégicos en el nivel de negocios son los jefes de las divisiones. Su función estratégica consiste en interpretar los planteamientos generales de dirección del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos. Así, mientras los gerentes generales a nivel de negocios se ocupan de estrategias que sean específicas para un negocio en particular. Como se anotó anteriormente, el nivel corporativo de General Electric está comprometido con el objetivo de ser el primero o segundo en todas las actividades donde compite la corporación. Sin embargo, a los gerentes generales que dirigen cada división les corresponde desarrollar los detalles de una estrategia que sea consistente con este objetivo en su negocio.

NIVEL FUNCIONAL

Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios, como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, marketing e investigación y desarrollo (I&D). No están en disposición de observar el panorama general. Sin embargo, tienen una función estratégica importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricación, marketing, I&D, etc. que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativo y de negocios. Por ejemplo, en el caso del negocio de electrodomésticos de General Electric, los gerentes de fabricación son responsables de desarrollar estrategias de fabricación consistentes con el objetivo corporativo de convertirse en los primeros o segundos en esta industria. Además, los gerentes funcionales suministran la mayor parte de la información que posibilita la formulación de estrategias realistas y alcanzables pro parte de los gerentes generales de los niveles de negocios y corporativo. En verdad, ya que están más cerca del cliente que el típico gerente general, los gerentes funcionales pueden generar sustanciales ideas estratégicas, las cuales, en consecuencia, se convertirán en estrategias valiosas para la compañía. Por consiguiente, es importante que los gerentes generales escuchen con suma atención las ideas de sus gerentes funcionales. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes en el nivel funcional involucra la implementación de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios.

LIDERAZGO ESTRATEGICO

Uno de los roles estratégicos claves de los gerentes, bien sea generales o funcionales, consiste en suministrar liderazgo estratégico a sus subordinados. El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la compañía y la habilidad de motivar a los demás a participar de esa visión. Sobre el liderazgo se ha escrito bastante, y revisar en detalle este complejo tema va más allá del alcance de este libro. Sin embargo, muchos autores identifican varias características claves de los buenos líderes, analizadas aquí. Estas características son

Visión, elocuencia y consistencia. Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organización sentido de dirección. Los líderes fuertes parecen tener una visión hacia dónde debe ir ésta. Además, son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visión a los demás en términos que puedan influenciar a las personas y articulen en forma consistente su visión hasta que haga parte de la cultura de la organización. John F. Kennedy y Martin Luther King, Jr. Son ejemplos de líderes visionarios. Ambos tuvieron la visión de una sociedad más justa y fueron capaces de comunicarlo elocuentemente a la s personas, utilizando un lenguaje convincente que influenciaba al auditorio. Recuérdese el impacto de la frase de Kennedy "No preguntes qué puede hacer el país por ti, pregunta qué puedes hacer por él", y de la reflexión de King "Tengo un sueño". Ambos, de igual manera, hicieron énfasis en forma consistente de su visión discurso tras discurso. Ejemplos de fuerte líderes de negocios incluyen a Jack Welch de General Electric, Lee Iacocca exlíder de Chrysler, Herb Kelleher de Southwest Airlines (véase caso inicial 1.1) y Steve Jobs uno de los primeros líderes de Apple Computer, cuyo perfil aparece en la estrategia en acción 1.4. Como se demuestra en esta estrategia en acción, Jobs suministró a Apple Computer una clara visión estratégica, la cual se constituyó en la base para la mayor parte del éxito de la compañía.

COMPROMISO. Un fuerte líder es alguien que demuestra compromiso con su visión particular.