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CASOS PARA ESTUDIO EN CLASE

Nota del profesor: para trabajar estos casos en clase es prioritario que el estudiante tenga a la mano su conferencia correspondiente a la primera clase.

ESTRATEGIA EN ACCION 1.1.

PLANEACION ESTRATEGICA EN ROYAL DUTCH/SHELL

Royal Dutch/Shell Group, la compañía petrolera más grande del mundo, es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la planeación estratégica. A pesar de que en la actualidad muchos gurúes y funcionarios CEO de la administración consideran la planeación estratégica como un anacronismo, Shell está convencida de que la planeación estratégica a largo plazo definitivamente ha servido a la compañía. El éxito, en parte, se debe a que en esta empresa la planeación no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez años, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Más bien, la planeación incolucra la generación de una serie de escenarios "Qué pasaría si…", cuya función consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporación que reflexionen en forma estratégica acerca del ambiente donde realizan los negocios.

La fortaleza del sistema de planeación de Shell con base en escenarios quizá fue más perceptible durante los primeros años de la década de 1980. En ese entonces, el precio de un barril de petróleo fluctuaba entre las cifras aproximadas a los US$30. Al haber costos de exploración y de desarrollo que avanzaban a un promedio industrial de casi US$11 por barril, la mayor parte de las compañías petroleras registraron récords de utilidades. Además, los analistas industriales por lo general estaban optimistas; gran cantidad de ellos pronosticaban que los precios del petróleo se incrementarían aproximadamente a US$50 por barril en 1990. Sin embargo, Shell reflexionó acerca de unos cuantos escenarios futuros, uno que incluyera la posibilidad de ruptura del acuerdo del cartel petrolero de la OPEP a fin de restringir el suministro, la saturación de petróleo y la caída de sus precios hasta US$15 por barril. En 1984, Shell ordenó a los gerente de sus compañías operativas que indicarán cómo respondería a un precio mundial de US$15 por barril. Este "juego" generó cierta misión delicada en Shell al explorar el cuestinamiento: "Qué hacer si llegara a suceder?".

A comienzos de 1986 las consecuencias de este "juego" incluyeron esfuerzos para disminuir los costos de exploración generados por avanzadas tecnologías pioneras en este campo, grandes inversiones en instalaciones de refinería eficientes en costos y un proceso de cierre de las estaciones de servicio menos rentables. Toda esta planeación ocurría cuando la mayoría de las compañías petroleras se ocupaban en diversificar fuera de los negocios petroleros en lugar de tratar de mejorar la eficacia de sus principales operaciones. Como sucedió, el precio del petróleo todavía estaba en US$27 por barril a comienzos de enero de 1986. No obstante, el fracaso del cartel de la OPEP por establecer nuevos topes de producción en Alaska y la caída en la demanda debido a crecientes esfuerzos de conservación habían creado una creciente saturación de petróleo. A finales de enero la situación sobrepasó los límites. Para febrero 1 el petróleo estaba a US$17 por barril y en abril llegó a US$10.

Debido a que Shell ya había previsto los US$15 por barril a nivel mundial, logró llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos. Como resultado, hacia 1989 el promedio en los costos de exploración de petróleo y gas de la compañía fue inferior a los US$2 por barril, en comparación con el promedio industrial de US$4 por refinamiento y marketing, Shell obtuvo un rendimiento neto sobre los activos del 8.4% en 1988, más del doble del promedio de 3.8% de otras importantes compañías petroleras: Exxon, BP, Chevron, Mobil y Texaco.

ESTRATEGIA EN ACCION 1.2.

EASTMAN KODAK APLICA EL INTENTO ESTRATEGICO A LA ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA

En primera instancia Kodak comenzó a hacer funcional el concepto de intento estratégico a finales de 1989, luego de la publicación del artículo de Hamel y Prahalad en la revista Harvard Business Review acerca de esta materia. Hasta la fecha, este concepto se ha utilizado en gran medida por el grupo encargado de revelar imágenes en Kodak. El sector de negocio más amplio y antiguo de la compañía en 1990 representó para la empresa el 59% del total de US$19.900 millones en ingresos y el 57% producto de las ganancias por las operaciones.

Kodak considera el concepto de intento estratégico como la condición deseada para la compañía. Para la empresa, ser el líder mundial en las imágenes define esta condición. Su cuestionamiento estratégico consiste en cómo llegar a esa instancia. Para este propósito ha identificado las habilidades competitivas con las cuales debe contar sólo para sobrevivir en los mercados mundiales futuros y las habilidades principales necesarias para tener una ventaja competitiva en aquellos mercados.

Las habilidades competitivas identificadas por Kodak incluyen las siguientes:

1. Enfoque en el cliente: la habilidad para identificar y satisfacer las necesidades del cliente.

2. Duración del ciclo: la habilidad para desarrollar en forma rápida de nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente

3. Fabricación: la habilidad para aumentar la calidad y disminuir los costos de fabricación

4. Alianzas: La habilidad para obtener acceso a tecnología decisiva mediante alianza estratégicas.

5. Benchmarking: la habilidad para medir las destrezas de Kodak frente a las de otros competidores.

En la actualidad Kodak formula estrategias que le permitirán formar este tipo de habilidades competitivas. Por ejemplo, la compañía ha introducido un programa de administración de calidad total (ACT) en un intento por mejorar la calidad y reducir los costos de fabricación.

En cuanto a las habilidades principales, se refieren a las destrezas de una compañía que suministra las bases para su ventaja competitiva. Kodak se ha concentrado en sus principales habilidades técnicas y ha identificado dos tipos de tecnología inherentes: tecnologías estratégicas y tecnologías facilitadoras. Las tecnologías estratégicas posibilitan que Kodak sea líder mundial pues son la fuente de ventaja competitiva. Las tecnologías facilitadoras son necesarias para lograr el éxito pero no requieren control en forma interna. Una tecnología estratégica para Kodak es la tecnología de materiales de plata haloidea. La plata haloidea es el elemento esencial en la fotografía, el poderoso catalizador de sensibilidad de la luz en el proceso de revelado. Kodak ha sido pionera en el desarrollo de un proceso para producir nuevos tipos de cristales de plata haloidea, los cuales aumentan forma significativa la nitidez del color de las fotografías. Este proceso, propiedad de Kodak, proporciona a la compañía una ventaja competitiva potencial en el mercado, mundial. Una tecnología facilitadora de Kodak es la utilizada para medir pequeñas cantidades de tinte en las particulas de plata haloidea. Esta tecnología es esencial para fabricar emulsiones de plata haloidea reproducibles utilizadas en el proceso fotográfico, pero la tecnología en el proceso fotográfico, pero la tecnología en si no constituye una fuente de ventaja competitiva. Con la diferenciación evidente entre tecnologías estratégicas y facilitadoras, Kodak ahora distribuye recursos para mejorar sus tecnologías estratégicas, como la tecnología de materiales de plata haloidea, con el fin de asegurar que sean las mejores en el mundo. En forma simultánea, la compañía pretende que sus tecnologías facilitadoras sean tan buenas como cualquier otra utilizada por los competidores.

ESTRATEGIA EN ACCION 1.3.

LA ADQUISICION DE HOWARD JOHNSON POR PARTE DE IMPERIAL: UN CASO DE PENSAMIENTO DE GRUPO

En 1979, cuando adquirió a Howard Johnson, Imperial Group de Gran Bretaña era la tercera compañía de tabaco más grande del mundo, después de British American Tobaccos y Philip Morris Companies, Inc. En la década de 1970, aquella comenzó a implementar un programa de diversificación diseñado para reducir su dependencia del mercado tabacalero en decadencia. Parte de este programa incluyó un plan para a adquirir una importante compañía estadounidense. Imperial dedicó dos años explorando EE.UU, para hallar una apropiada oportunidad de adquisición; buscaba una empresa en una industria de alto crecimiento que tuviera alta participación en el mercado, un buen registro de trayectoria, buenas perspectiva de crecimiento y que pudiera ser adquirida a un precio razonable. La firma exploró más de 30 industrias y 200 compañías diferentes antes de decidirse por Howard Johnson.

Cuando Imperial anunció planes para comprar Howard Johnson por cerca de US$500 millones en 1979, sus accionistas amenazaron con una rebelión. Rápidamente señalaron que al precio de US$26 por acción su empresa pagaría el doble de lo que Howard Johnson había costado sólo seis meses antes, cuando las acciones estuvieron en US$13. Difícilmente podría calificarse como un precio razonable para dicha adquisición. Además, la industria hotelera estaba ingresando en una fase de bajo crecimiento en lugar de alto, y las perspectivas de reactivación eran bastantes remotas. De otra parte, Howard Johnson no tenía un buen registro de trayectoria; la compañía ignoró las protestas de los accionistas y compró la cadena de hoteles. Cinco años más tarde, después de persistentes pérdidas, Imperial trataba de deshacerse de Howard Johnson. La adquisición había sido un completo fracaso.

Qué falló? Por qué, después de un ejercicio de planeación de dos años, Imperial compró una compañía que en forma evidente no se ajustaba a sus propios criterios? La respuestas parecería estar no en la planeación, sino en la calidad de la toma de decisiones estratégicas, Imperial compró Howard Johnson a pesar de su planeación, no fue producto de ésta. Su CEO en particular decidió en forma independiente que Howard Johnson representaba una buena compra. El CEO, figura más bien autoritaria, que confiaba de manera excesiva en su capacidad (caso de presunción), se rodeó de los subordinados que estuvieron de acuerdo con él. Una vez realizaba la selección, bajo la señal evidente de que el pensamiento de grupo estaba en juego, sus consejeros coincidieron con su criterio y participaron en el desarrollo de racionalizaciones para su propósito. Ninguno cuestionó la decisión en sí misma, aunque había informaión disponible que demostraba que la decisión era incorrecta. Por el contrario, se utilizó la planeación estratégica para justificar una decisión que en la práctica no se ajustaba a los objetivos estratégicos.

ESTRATEGIA EN ACCION 1.4.

STEVE JOBS CONSIDERADO COMO LIDER VISIONARIO

Junto con Steve Wozniak, Steve Jobs fue el confundador de Apple Computer, el pionero en el mercado de computadores personales. Se sabe que Jobs no entendía el funcionamiento interno de los computadores personales, el diseño real de los primeros computadores personales de Apple se debe a Wozniak. Pero como él también manifestó, "nunca me pasó por la mente vender computadores. Steve fue quien dijo… mantengámoslos en el aire y vendamos unos pocos". Jobs insistió en que el computador sería "liviano y pulido, bien diseñado con colores discretos". El también impulsó a sus ingenieros a "fabricar máquinas que no ahuyentarán a la asustadiza clientela".

Lo visionario en el liderazgo de Jobs fue su evangélica perseverancia para mostrarle a las personas el futuro potencial del producto. Jobs previó un mundo donde debe haber un computador personal en cada escritorio. Comparó este aparato con el teléfono en cuanto a su importancia para las personas comunes. Jobs comenzó a crear y a conquistar un mercado muy amplio antes de que otro líder se diera cuenta de ese potencial. Actuó como misionero, tanto para los consumidores potenciales (se le atribuye el mérito de cientos de miles, posiblemente millones, en ventas de nueva tecnología para los norteamericanos) como para los empleados de Apple. Bajo su liderazgo, cofradía que una compañía, dedicada a transformar el mundo mediante la fabricación de nueva tecnología disponible para todo. Los empleados que se adhirieron a la visión de Jobs, en su gran mayoría, trabajaron con mucha energía con el propósito de ayudar a producir esta tecnología. El resultado fue uno de los más exitosos inicios en la historia de negocios de Norteamérica.

Sin embargo, a medida que Apple se posicionaba mejor y la industria ganaba respetabilidad, las debilidades de Jobs comenzaron a oscurecer su liderazgo visionario. Se le consideraba un visionario, pero también ganó reputación por su ambición hasta el punto de ganarse la megalomanía y la intolerancia de quienes no permanecieron fieles a sus frecuentes e irracionales altas expectativas. Como resultado, con el tiempo Jobs alienó cada vez más personal de la empresa. Cuando finalmente la junta directiva en 1985 lo despidió de su diaria labor administrativa, pocas personas quedaron para apoyarle en la compañía. Poco después Jobs abandonó Apple e intentó de nuevo su visión en NeXT,Inc.