Make your own free website on Tripod.com

VISION GENERAL

En este capítulo se examinará cómo una compañía puede competir de manera efectiva en un negocio o industria y se escudriñarán las diversa estrategias que puede adoptar con el fin de maximizar la ventaja competitiva y la rentabilidad. Capitulo anterior, sobre el ambiente industrial, proporcionó los conceptos para analizar las oportunidades y amenazas de la industria. Luego se analizaron la manera como una empresa puede obtener ventaja competitiva y cómo las habilidades distintivas se forman a escala funcional para lograr ventaja competitiva. El propósito de este capítulo es considerar las estrategias en el ámbito de negocios que una compañía puede utilizar para explotar su ventaja competitiva y competir en una industria en forma efectiva. 

FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA EN EL ÁMBITO DE NEGOCIOS 

En el capítulo anterior se analizó el punto de vista de Derek F. Abell acerca del proceso de definición del negocio que implica decisiones sobre: (1) necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer, (2) grupos de clientes, o a quienes se va satisfacer, y (3) habilidades distintivas, o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente. Estas tres decisiones se encuentran en el núcleo de la selección de estrategia en el ámbito de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales y determinan cómo competirá en un negocio o industria. En consecuencia, es necesario examinar la manera como las empresas pueden obtener una ventaja competitiva en el ámbito de negocios.  

Necesidades del cliente y diferenciación del producto 

Las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. Todas las empresas deben diferencias sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y satisfacer un nivel mínimo de necesidades del cliente. No obstante, algunas organizaciones diferencian sus productos a un nivel mucho mayor que otras, y esta diferencia pude proporcionarles una ventaja competitiva. Algunas firmas ofrecen al cliente un producto de bajo costo sin involucrarse tanto con la diferenciación del producto. Otras buscan crear algo único en sus productos de manera que satisfagan las necesidades del cliente de tal forma que otros productos no pueden. La exclusividad puede relacionarse con las características físicas del producto, como calidad o confiabilidad, o puede encontrarse en su atracción frente a las necesidades psicológicas del cliente, como prestigio o estatus. Así, un automóvil japonés se puede diferenciar por su reputación de confiabilidad, y un Corvette o un Porsche por su capacidad para satisfacer las necesidades de estatus de los clientes. 

Grupos de clientes y segmentación del mercado 

La segmentación del mercado se puede definir así: la manera como una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva. En general, una empresa puede adoptar tres estrategias alternativas hacia la segmentación del mercado. En primera instancia, puede optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas necesidades y pueden adoptar el enfoque de atender al cliente promedio. En segundo lugar, una organización puede escoger segmentar su mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las necesidades de cada uno. Por ejemplo, en un catálogo reciente, Sony ofrecía 24 diferentes televisores a color de 19 pulgadas, cada uno dirigido a un segmento de mercado distinto. De igual manera, muchas empresas automotrices fabrican una amplia variedad de modelos de automóviles y camiones livianos, dirigidos a segmentos particulares del mercado. En tercera instancia, una organización puede reconocer que el mercado está segmentado pero concentrarse en atender sólo un segmento o nicho de mercado. 

¿Por qué una compañía desearía hace complejas selecciones de producto / mercado y crear un producto diferente ajustado a cada segmento del mercado en vez de elaborar un solo producto para un mercado completo?. La respuesta es que la decisión de suministrar muchos productos a diferentes nichos del mercado permite que una empresa satisfaga mejor las necesidades de los clientes. Como resultado, la demanda de productos de la firma por parte del cliente aumenta y genera más ingresos resultado, la demanda de productos de la firma pro parte del cliente aumenta y genera más ingreso que en el caso de la empresa que ofrece sólo un producto para todo el mercado. Sin embargo, algunas veces la naturaleza del producto de la industria no posibilita mucha diferenciación; por ejemplo, químicos a granel o el cemento. En estos casos, existen pocas oportunidades de obtener ventaja competitiva mediante la diferenciación del producto y segmentación del mercado debido a la restringida oportunidad de satisfacer de diversas formas las necesidades del cliente y de grupos de clientes. Más bien, el precio es el criterio principal utilizado por los clientes para evaluar el producto, y la ventaja competitiva corresponde a la empresa que posea eficiencia superior y pueda suministrar un producto más económico. 

Decisión sobre las habilidades distintivas 

El tercer tema en la estrategia al nivel de negocios consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes. En este contexto, las habilidades distintivas son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos con el propósito de lograr ventaja competitiva. Como se analizó anteriormente, existen cuatro maneras mediante las cuales las empresas pueden obtener ventaja competitiva: mediante el logro de niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organización debe decidir cómo organizar y combinar sus habilidades distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.  

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIOS 

Las compañías siguen una estrategia a nivel de negocios para lograr una ventaja competitiva que les permita superar el desempeño de los rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. Pueden escoger entre tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costo, diferenciación y concentración. Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de sí son compañías manufactureras, de servicios o sin ánimo de lucro. Cada una de las estrategias genéricas surge de una firma que toma decisiones consecuentes con su producto, mercado y habilidades distintivas, selecciones que se refuerzan entre sí. La tabla 6.1 resume las selecciones apropiadas para cada estrategia genérica. 

Estrategia de liderazgo en costos 

La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos de bajo costo es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquéllos. Dos ventajas resultan de esta estrategia. En primer lugar, a causa de sus costos menores, el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera tener el mismo nivel de utilidad que ellos generan. Si las empresas en la industria establecen precios similares para sus productos, el líder en costo obtiene una mayor utilidad que sus competidores debido a sus costos menores. En segundo lugar, si aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios, el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores. Por estas razones, los líderes en costos probablemente obtengan utilidades superiores al promedio. Pero, ¿cómo alcanza una organización el liderazgo en costos?. Logra esta posición por medio de las selecciones de producto / mercado/ habilidades distintivas para obtener una ventaja competitiva de bajo costo.

Selecciones estratégicas. El líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de producto. La diferenciación es costosa; si la compañía derrocha recursos para hacer de su producto algo exclusivo, entonces los costos se elevan. El líder en costos se dirige a un nivel de diferenciación no muy inferior al del diferenciador (una empresa que compite gastando recursos en el desarrollo de productos), pero a un nivel asequible a menor costo. El líder en costos no intenta ser el líder industrial en diferenciación; espera hasta que los clientes deseen una característica o servio antes de suministrarlo. Por ejemplo, un líder en costos no introduce sonido estéreo a los televisores. Lo agrega sólo cuando es obvio que los consumidores lo desean.

El líder en costo también ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posesiona su producto para atraer al cliente promedio. La razón para que el líder en costos haga esta selección es que desarrollar una línea de productos ajustada a las necesidades de diferentes segmentos de mercado es un negocio costoso. Un líder en costos por lo general se ocupa de sólo una cantidad limitada de la segmentación de mercado. Aunque ningún cliente puede estar completamente satisfecho con el producto, el hecho de que la empresa por lo general cobre un precio inferior que el de sus rivales atrae cliente para sus productos. 

Al desarrollar actividades distintivas, la meta predominante del líder en costos debe ser desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y administración de materiales es esencial para lograr esta meta. Las compañías que siguen una estrategia de bajo costo pueden intentar dar alcance a la curva de experiencia de tal manera que puedan reducir sus costos de fabricación. Lograr una posición de bajo costo también puede requerir que la compañía desarrolle habilidades en fabricación flexible y que adopte técnicas eficientes de administración de materiales. (Como se recordará, la tabla 5.1 resume las técnicas que pueden utilizar las funciones de una compañía para aumentar la eficiencia). En consecuencia, las funciones de fabricación y administración de materiales son el centro de atención de la empresa que posee liderazgo en costos, y las otras áreas definen sus habilidades distintivas para responder a las necesidades de fabricación y administración de materiales. Por ejemplo, la función de ventas puede desarrollar la habilidad de obtener grandes y estables conjuntos de pedidos de los clientes. A su vez, esto posibilita que la fabricación realice prolongadas jornadas de producción y así obtener economías de escala y reducir costos. La función de recursos humanos se puede concentrar en la creación de programas de capacitación y sistemas de retribución que reduzcan los costos mediante el incremento de la productividad del empleado. Y el área de investigación y desarrollo puede especializarse en los mejoramientos de procesos para reducir los costos de fabricación. La forma como Nissan desarrolló su automóvil mediano, el Altima, analizada en la estrategia en acción 6.1, muestra cómo una organización decide seguir una estrategia de liderazgo en costos. 

El líder en costos ajusta todas sus selecciones estratégicas de producto / mercado / habilidades distintivas a la meta exclusiva de rebajar cada centavo en costos para proporcionar una ventaja competitiva. Una empresa como Heinz constituye otro excelente ejemplo de liderazgo en costos. Los frijoles y vegetales enlatados no admiten demasiado incremento en los precios. La utilidad proviene de la venta de grandes volúmenes de latas (cada enlatado puede registrar un pequeño incremento en el precio). Por tanto, H.J. Heinz Company llega a grandes extremos para tratar de reducir costos (incluso una vigésima parte de centavo de lata) y a que así generarán grandes ahorros en costos y sobre implementación de estrategias, otra fuente de ahorros en costos en la búsqueda de liderazgo en costos consiste en el diseño de una estructura de la organización para adecuar esta estrategia, dando que la estructura es una fuente importante de costos para la empresa. Una estrategia de bajo costo a menudo implica estrictos controles de producción y un uso riguroso de presupuestos para controlar el proceso de producción. 

Ventajas y desventajas. Las ventajas de cada estrategia genérica se abordarán mejore en términos del modelo de cinco fuerzas de Porter . Las cinco fuerzas implican amenazas de rivales, proveedores y compradores poderosos, productos sustituidos y nuevos participantes. El líder en costos se protege de los rivales industriales mediante su ventaja en costos. Sus costos reducidos también significan que se verá menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los insumos si hay proveedores poderosos, y menos afectado por una caída en el precio que puede cargar a sus productos si existen compradores poderosos. De otra parte, puesto que el liderazgo en costos por lo general requiere una gran participación en el mercado, el líder en costos compra en cantidades relativamente grandes, aumentando el poder de negociación frente a los proveedores. Si los productos sustitutos comienzan a entrar en el mercado, el líder en costos puede reducir su precio para competir con ellos y conservar su participación en el mercado. Por último, la ventaja en costos del líder constituye una barrera de entrada, pues otras organizaciones no pueden ingresar en la industria y quebrar los costos o precios del líder. Por tanto, el líder en costos se encuentra relativamente seguro siempre y cuando mantenga su ventaja en costos; y el precio es la clave para lograr una significativa cantidad de compradores.

Los principales riesgos del enfoque de liderazgo en costos se ocultan en la habilidad de los competidores para encontrar formas de producir a menor costo y vencer el líder en costos en su propio terreno. Por ejemplo, si el cambio tecnológico hace obsoletas las economías basadas en la curva de experiencia, las nuevas empresas pueden aplicar tecnologías menores en costos que les proporcionen una ventaja respectiva por encima del líder. Los competidores también pueden sacar ventaja en costos de los ahorros en costos de mano de obra. Los competidores extranjeros en los países del Tercer mundo poseen costos de mano de obra muy bajos; por ejemplo, los costos de salarios en EE.UU son del orden del 600% o más que en Malasia, China o México. Muchas empresas norteamericanas ahora ensamblan sus productos en el exterior como parte de su estrategia de bajo costo; muchas son forzadas a hacer lo mismo sencillamente para competir. 

La capacidad, de los competidores para imitar fácilmente los métodos del líder en costos se constituye en otra amenaza para la estrategia de liderazgo en costos. Por ejemplo, la habilidad de los fabricantes de clones IBM para fabricar productos compatibles con IBM a costos similares (pero, por supuesto, los venden a un precio mucho menor) fue un factor importante que contribuyó a los problemas de IBM. Por último, la estrategia de liderazgo en costos acarrea el riesgo que el líder en costos, con el obstinado propósito de reducir costos, pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes. De este modo, una compañía podría tomar decisiones que reduzcan costos pero afectar en forma drástica la demanda del producto. Por ejemplo, Joseph Schlitz Brewing Co. Disminuyó la calidad en los ingredientes de su cerveza, al sustituirlos por cereales de calidad inferior para reducir costos, los clientes lo percibieron de inmediato; la demanda del producto cayó en forma considerable. Como se mencionó antes, el líder en costos no puede renunciar a la diferenciación del producto, e incluso productos económicos, como los relojes, Timex, no pueden ser muy inferiores a los Seiko más costosos si se logra una política de bajo precio y bajo costo. 

Estrategia de diferenciación 

El objetivo de la estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto – bien o servicio – percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. La capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus competidores no puedan, significa que ésta puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial. La habilidad para incrementar ingresos al cobrar precios superiores (en vez de reducir costos como el líder) posibilita al diferenciado superar el desempeño de sus competidores y obtener utilidades superiores al promedio. El precio superior a menudo es mucho mayor que el del líder en costos, y los clientes lo pagan porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena. En consecuencia, el producto recibe un precio con base en la determinación de mercado. Por esta razón, los automóviles Mercedes – Benz son mucho más costosos en EE.UU, que en Europa debido a que allí proporcionan más estatus. De igual manera, un BMW no representa mayores costos de fabricación que un Honda, pero su precio lo determinan los clientes que perciben en su prestigio algo por lo cual vale la pena pagar. Así mismo, producir los relojes Rolex no cuesta mucho; su diseño no ha cambiado tanto durante años; y su contenido de oro es una sola fracción del precio del reloj. Sin embargo, los clientes compran el Rolex debido a la calidad exclusiva que perciben en éste; su capacidad para proporcionar estatus a quien lo usa. En estéreos, se destaca la marca Bang & Olufsen de Dinamarca; en joyería, Tiffany & Co.; en aviones, Learjets. Todos estos productos imponen precios superiores debido a sus cualidades diferenciadas. 

Selecciones estratégicas Como se ilustra en la tabla 6.1, un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr ventaja competitiva. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes, : calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente. Por ejemplo, Procter and Gamble sostiene que la calidad de su producto es alta y que el jabón Ivory es puro en un 99.44%. Maytag Corporation destaca la confiabilidad y el mejor registro de mantenimiento de cualquier máquina lavadora en el mercado. IBM impulsa el servicio de calidad suministrado por su bien capacitada fuerza de ventas. La innovación es muy importante para productos tecnológicamente complejos, en los que las nuevas características constituyen la fuente de diferenciación, y muchas personas pagan un precio superior por productos nuevos e innovadores, como un computador, un estéreo o un automóvil, expresiones máximas del arte. Cuando la diferenciación se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compañía ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto. Esta es una consideración especialmente importante para productos complejos como automóviles y electrodomésticos, que se dañan periódicamente. Empresas como Maytag, Dell Computer y Federal Express sobresalen por la capacidad de aceptación del cliente. En las compañías de servicio, las características de la calidad del servicio también son muy importantes. ¿Por qué Neiman – Marcus y Nordstrom pueden cobrar precios superiores?. Ofrecen un nivel de servicio excepcionalmente alto. De igual manera, las firmas de abogados o contadores enfatizan en los aspectos de servicio de sus operaciones a los clientes: su conocimiento, profesionalismo y reputación. 

Por último, el atractivo de un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede convertirse en una fuente de diferenciación. Éste puede generar prestigio o estatus, como sucede como los automóviles BMW y los relojes Rolex; patriotismo, al comprar un Chevrolet; seguridad para el hogar y la familia, como Prudential Insurance; valor justo por lo que se paga como Sears y JC Penney; la diferenciación también se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconómicos. En efecto, las bases de la diferenciación son infinitas. 

Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación procura diferenciarse a sí misma en cuantas dimensiones le sea posible. Cuanto menos se asemeje a sus rivales, más se protegerá de la competencia y mayor será su atracción en el mercado. Por esta razón, los BMW no son sólo automóviles de prestigio; también ofrecen sofisticación tecnológica, lujo y confiabilidad, al igual que un buen servicio de mantenimiento, aunque muy costoso. Todas estas bases de diferenciación ayudan a aumentar las ventas. 

En general, un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos nichos. De vez en cuando una empresa ofrece un producto diseñado para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador, pero una compañía podría atender sólo aquellos nichos donde posee una ventaja específica de diferenciación. Por ejemplo, Sony fabrica 24 modelos de televisión, llenando todos los nichos con aparatos de medianos a elevados precios. No obstante, su modelo más económico siempre tiene un precio aproximado de US$100 por encima de sus competidores, poniendo en juego el facto de precio superior. Se debe hacer un pago extra por un Sony, de igual manera, aunque los Mercedez Benz han llegado los nichos que se encuentren por debajo de sus antiguos costosos modelos con sus series S y C, nadie aseguraría que el Mercedez cubre todos los segmentos de mercado. Como se mencionó antes, General Motors fue la primera empresa que trató de llenar la mayoría de los nichos, desde el Chevrolet más económico hasta los más costosos Cadillac y Corvette. Finalmente, al seleccionar una habilidad distintiva, una compañía diferenciada se concentra en la función organizacional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciación. La diferenciación fundamentada en la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de I & D. Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas. Sin embargo, la concentración en una función específica no quiere decir que el control de costos no sea importante para un diferenciador. Un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos de alguna manera cerca de los del líder en costos. Pero, debido a que con frecuencia es costoso desarrollar la habilidad distintiva necesaria para suministrar una ventaja de diferenciación, por lo general un diferenciador genera mayores costos que el líder en costos. No obstante, debe controlar todos los costos que no contribuyen a su ventaja de diferenciación de tal manera que el precio del producto no exceda lo que los clientes están dispuestos a pagar. Puesto que se obtienen mayores utilidades al controlar los costos, al igual que al maximizar los ingresos, paga controlar los costos, aunque no minimizarlos hasta el punto de perder la fuente de diferenciación. 

Ventajas y desventajas Las ventajas de la estrategia de diferenciación se pueden analizar ahora en el contexto del modelo de cinco fuerzas. La diferenciación protege a una compañía de los competidores hasta el grado en que los clientes generan lealtad a la marca para sus productos. La lealtad a la marca es un activo muy valioso ya que protege a la empresa en todos los frentes. Por ejemplo, los proveedores poderosos son un problema esporádico debido a que la estrategia de la compañía diferenciada se ajusta más al precio que puede cargar que a los costos de producción. Así, un diferenciador puede soportar incrementos moderados en los precios de sus insumos mejor que el líder en costos. Es improbable que los diferenciadores experimenten problemas con compradores poderosos porque el diferenciador ofrece al comprador un producto exclusivo. Sólo éste puede proporcionar el producto, e imponer lealtad a la marca. Los diferenciadores pueden pasar los aumentos en los precios a los clientes ya que ellos están dispuestos al pagar el precio superior. La diferenciación y la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar en la industria. Las organizaciones nuevas se ven obligadas a desarrollar su propia habilidad distintiva para poder competir, y hacerlo así es muy costoso. Finalmente, la amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de competidores para satisfacer las mismas necesidades del cliente que atienden los productos del diferenciador y quebrantar la lealtad a la marca de los clientes. Esto puede suceder, por ejemplo cuando los fabricantes de clones IBM se apoderaron de una gran participación en le mercado de computadores caseros pero muchas personas aún desean un IBM, a pesar de que existe un buen número de clones IBM, alrededor. El problema es qué precio superior puede establecer una empresa por la exclusividad antes de que los clientes cambien de productos. En 1.993, Philip Morris descubrió que podía aumentar el precio de sus cigarrillos Marlboro sólo en la cantidad apropiada antes que los clientes se cambiaran a marcas genéricas. Cuando anunció la disminución de precios para atraerlos de nuevo, el precio de sus acciones cayó rápidamente después que los inversionistas se dieron cuenta que incluso un diferenciador sólo puede cobrar la cantidad apropiada de precio superior antes que los clientes abandonen su producto. 

Los principales problemas con la estrategia de diferenciación se concentran en la capacidad a largo plazo de la compañía para mantener su exclusividad percibida de acuerdo con el criterio de los clientes. En últimos diez años se ha observado qué tan rápido se desplazan los competidores para imitar y copiar a los diferenciadores exitosos. Esto ha ocurrido en muchas industrias, como la de computadores, automóviles y electrodomésticos. Las patentes y las ventajas de primer iniciador (las ventajas de ser el primero en comercializar un producto o servicio) duran muy poco, y a medida que aumenta la calidad general de productos fabricados por todas las empresas, disminuye la lealtad a la marca. La anécdota acerca de la forma como American Express perdió su ventaja competitiva, presentada en la estrategia en acción 6.2, destaca muchas de las amenazas que enfrentan un diferenciador. Por tanto, una estrategia de diferenciación requiere que la empresa desarrolle una ventaja competitiva al hacer selecciones en cuanto a producto / mercado / habilidades distintivas, que reforzadas entre sí y unidas aumenten el valor de un bien o servicio de acuerdo con el criterio de los consumidores. Cuando un producto es exclusivo para los clientes, los diferenciadores pueden cargar un precio superior. Sin embargo, las desventajas de una estrategia de diferenciación se constituyen en la facilidad con la cual los competidores pueden imitar un producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio superior. Cuando la diferenciación se origina en el diseño o características físicas del producto, los diferenciadores se encuentran en gran riesgo ya que la imitación es fácil. El riesgo es que, con el paso del tiempo, productos como cigarrillos, VCR o estéreos se vuelven como productos populares, para los cuales la importancia de la diferenciación se origina en la calidad o se vuelven más susceptibles al precio. Cuando la diferenciación se origina en la calidad o confiabilidad del servicio o cualquier fuente intangible, como la garantía de Federal Express o el diferenciador de un Rolex, la empresa es mucho más segura. Es difícil imitar fuentes intangibles, y el diferenciador puede recoger los beneficios de esta estrategia por mucho tiempo. No obstante, todos los diferenciadores deben vigilar a los imitadores y cuidarse de no gastar un precio mayor que aquél que establecerá el mercado. 

Liderazgo en costos y diferenciación 

Hasta hace poco, los cambios en la técnicas de producción – en particular, el desarrollo de tecnologías de fabricación flexible – han hecho menos contrastada la selección entre las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación. Debido a los desarrollos tecnológicos, las compañías hallaron más fácil obtener los beneficios de ambas estrategias. La razón es que las nuevas tecnologías flexibles permiten a las firmas seguir una estrategia de diferenciación a menos costo. 

Tradicionalmente, la diferenciación se obtenía de altos costos debido a que la necesidad de producir diferentes modelos para diferentes segmentos de mercado implicaban firmas con pequeñas jornadas de producción, que aumentaron los costos de fabricación. Además, la firma diferenciada tenía que asumir mayores costos de marketing que los del líder en costos porque atendía muchos segmentos del mercado. Como resultado, los diferenciadores tenían costos mayores que los líderes que producían grandes cantidades de productos estandarizados. Sin embargo, la fabricación flexible puede facilitar que una firma utilice la diferenciación para fabricar una variedad de productos a un costo semejante al del líder. El uso de robots y células de fabricación flexible reduce los costos de reorganizar la línea de producción y los costos relacionados con pequeñas jornadas de producción. En efecto, un factor que impulsa la tendencia actual hacia la fragmentación del mercado y el marketing de nichos en muchas industrias de bienes de consumo es la reducción sustancial de los costos de diferenciación mediante fabricación flexible. 

Otra forma como un productor diferenciado puede generar significativas economías de escala es mediante la estandarización de muchas piezas usadas en sus productos finales. Por ejemplo, a mediados de la década de 1.980 Chysler comenzó a ofrecer 12 modelos diferentes de automóviles para diferentes segmentos del mercado automotor. Sin embargo, a pesar de las diversas presentaciones, estos modelos se fundamentaron en una plataforma común, conocida como la plataforma tipo K. Modelos muy diferentes de vehículos tipo K utilizaron muchas de las mismas piezas, incluyendo ejes, unidades impulsoras, suspensiones y cajas de engranaje. Como resultado, Chrysler pudo realizar significativas economías de escala en la fabricación y compra a granel de piezas estandarizadas. Una firma también puede reducir tanto los costos de producción como los de marketing si limita la cantidad de modelos en la línea de productos mediante el ofrecimiento de paquetes de opciones en vez de permitir que los consumidores decidan exactamente cuáles alternativas necesitan. Por ejemplo, cada vez es más común para los fabricantes de automóviles ofrecer un paquete económico de vehículos, un paquete de lujo y un paquete deportivo para atraer a los principales segmentos del mercado. Las ofertas en paquete disminuyen considerablemente los costos de fabricación debido a que son posibles las prolongadas jornadas de producción de varios paquetes. Al mismo tiempo, la firma puede concentrar su labor de publicidad y marketing en segmentos particulares del mercado de tal manera que también diminuye estos costos. Una vez más la firma obtiene ganancias de la diferenciación y del bajo costo al mismo tiempo.

Los sistemas de inventario justo a tiempo también pueden ayudar a reducir costos y mejorar la calidad y confiabilidad de los productos de una empresa. Esto es importante para las firmas diferenciadas, donde la calidad y confiabilidad son ingredientes esenciales de la atracción del producto. Por ejemplo, nunca se supone que los Roll-Royce se dañen. El control de calidad mejorado incrementa la reputación de una organización y así le posibilita establecer un precio, uno de los objetivos de los programas ACT. 

Al sacar ventaja de las nuevas tendencias en producción y marketing, algunas firmas se las ingenian para obtener utilidades a partir de estrategias simultáneas de liderazgo y diferenciación en costos. Puesto que pueden cobrar un precio superior para sus productos en comparación con el precio establecido por quien sólo maneja liderazgo en costos y ya que generan costos menores que el diferenciador absoluto, ellos obtienen por lo menos un nivel de utilidades igual, y probablemente mayor, que las firmas que utilizan sólo una de las estrategias genérica. Por esta razón, la estrategia combinada es la más rentable para seguir, y las empresas se desplazan rápidamente con el fin de sacar ventaja de las nuevas técnicas de producción, administración de materiales y marketing. En efecto, las compañías norteamericanas deben sacar ventaja de ellas si desean recuperar la ventaja competitiva, ya que los japoneses fueron pioneros en muchos de estos nuevos desarrollos. Esta condición explica por qué firmas como Toyota y Sony con comúnmente más rentables que sus contrapartes estadounidenses, General Motors y Zenith. No obstante, firmas norteamericanas como McDonald’s, Apple Computer, Intel y Motorola están empleando las dos estrategias a la vez. 

Estrategia de concentración 

La tercera estrategia genérica competitiva pura, la estrategia de concentración, se diferencia de las otras dos sobre todo por que está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Una compañía concentrada se dirige a atender un nicho de mercado en particular, el cual puede definirse geográficamente, por tipo de cliente o por segmento de la línea de productos. Por ejemplo, un nicho geográfico se puede definir por región o incluso por localidad. Escoger un nicho por el tipo del cliente podría significar atender sólo al más adinerado, al más joven o al más aventurero. Concentrarse sólo en un segmento de la línea de productos significa enfocar sólo comida vegetariana, automóviles muy veloces o confecciones de alta costura. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta manera. 

Una vez seleccionado el segmento de mercado, una compañía puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo. En esencia, una compañía concentrada es un diferenciador especializado o líder en costos. Debido a su pequeña magnitud, pocas firmas concentradas pueden seguir el liderazgo en costos y la diferenciación en forma simultánea. Si una firma concentrada utiliza un enfoque de bajo costo, compite frente al líder en costos en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costos. Por ejemplo, en los mercados locales de maneras o cemento, quien se concentra tiene menores costos de transporte que la compañía nacional de bajo costo. También puede tener una ventaja en costos ya que fabrica productos complejos o según un diseño particular, hecho que no le permite fácilmente obtener economías de escala en producción y, en consecuencia, ofrece pocas ventajas en la curva de experiencia. Con una estrategia de concentración, una compañía se dedica a productos hechos a la medida en pequeños volúmenes, con los que tiene una ventaja en costos, y deja el mercado estandarizado de gran volumen al líder en costos. 

Si quien se concentra sigue un enfoque de diferenciación, entonces todos los medios de diferenciación, abiertos al diferenciador, se encuentran disponibles para la compañía concentrada. El asunto es que la empresa concentrada compite con el diferenciador en sólo uno o unos pocos segmentos. Por ejemplo, Porsche, una compañía concentrada, compite con General Motors en el segmento de autos deportivos perteneciente al mercado de automóviles y no en otros segmentos. Las empresas concentradas probablemente desarrollen en forma exitosa calidades diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un pequeño grupo de clientes (como compradores de autos deportivos) o de una región. Además, la concentración en una pequeña variedad de productos algunas veces permite a quien se concentra desarrollar innovaciones más rápido que un diferenciador. Sin embargo, quien se concentra no intenta atender todos los segmentos de mercado ya que al hacerlo entraría en competencia directa con el diferenciador. Por el contrario, una compañía concentrada apunta a la consolidación de la participación en el mercado en un segmento del mismo, y si triunfa, puede comenzar a atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador.

Selecciones estratégicas La tabla 6.1 muestra las selecciones especificas de producto / mercado / habilidades distintivas de una empresa concentrada. La diferenciación puede ser alta o baja debido a que la compañía puede seguir un enfoque de bajo costo o de diferenciación. En cuanto a los grupos de clientes, una empresa concentrada escoge nichos específicos donde competir, en vez de dirigirse a todo el mercado, como el líder en costos, u ocupar gran cantidad de nichos, como un amplio diferenciador. Quien se encuentra puede seguir cualquier habilidad distintiva y a que puede utilizar cualquier tipo de ventaja de diferenciación o de bajo costo. De este modo, podría buscar un ventaja en costos y desarrollar un nivel superior de eficiencia en la fabricación a bajo costo dentro de una región. O podría desarrollar habilidades superiores en la capacidad de corresponder al cliente, con base en su capacidad par satisfacer las necesidades de clientes regionales en formas que un diferenciador nacional hallaría muy costosas. 

Los diversos caminos que una compañía concentrada puede tomar con el fin de desarrollar una ventaja competitiva explican por qué existen tantas firmas pequeñas con relación a las grandes. Una empresa enfocada tiene grandes oportunidades de desarrollar su propio nicho y competir con organizaciones de bajo costo y diferenciadas, que tienden a ser más amplias. Una estrategia de concentración proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vació en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir. Muchas de las grandes empresas comenzaron con una estrategia de concentración y, por supuesto, un medio por el cual las compañías pueden expandirse consiste en asumir la dirección de otras empresas concentradas. Por ejemplo, Saatvhi DFS Compton Inc., Organización especialista en marketing, creció al asumir la dirección de varias compañías también especialistas en su propio mercado, como Hay Associates, Inc., Los consultores de gerencia. 

Ventajas y desventajas. La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente). Se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar. Esta capacidad también le da poder a quien se concentra sobre sus compradores ya que no pueden conseguir lo mismo en otra parte. Sin embargo, con respecto a los proveedores poderosos, una empresa concentrada se encuentra en desventaja, debido a que compra en pequeños volúmenes y, por tanto, se encuentra en poder de los proveedores. No obstante, puesto que puede transferir los incrementos de precio a los clientes leales, esta desventaja puede no ser un problema significativo. Los potenciales ingresantes tienen que vencer la lealtad del cliente generada por quien se concentra, y el desarrollo de la lealtad del cliente también reduce la amenaza de productos sustitutos. Esta protección de las cinco fuerzas permite a quien se concentra obtener rendimientos sobre su inversión superiores al promedio. Otra ventaja de la estrategia de concentración es que ésta posibilita que una compañía permanezca cerca de sus clientes y responda a sus cambiantes necesidades. La dificultad que algunas veces experimenta un gran diferenciador al administra una amplia cantidad de segmentos de mercado no representa un problema para quien se concentra. 

Puesto que quien se concentra en pequeños volúmenes, sus costos de producción a menudo superan los de una compañía de bajo costo. Los costos elevados también pueden reducir la rentabilidad si quien se concentra está obligado a invertir bastante en el desarrollo de una habilidad distintiva (como la costosa innovación de un producto) con el fin de competir con una firma diferenciada. Sin embargo, de nuevo los sistemas de fabricación flexible descubren nuevas oportunidades para las firmas concentradas: las pequeñas jornadas de producción se hacen posibles a un costo inferior. Cada vez más, las pequeñas firmas especializadas compiten con grandes empresas en segmentos específicos de mercado conde su desventaja en costos se reduce mucho. 

Un segundo problema consiste en que el nicho de quien se concentra puede desaparecer de repente debido al avance tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores. Al contrario de la mayoría de los diferenciadores, quien se concentra no puede desplazarse fácilmente hacia nuevos nichos, dada su concentración de recursos y habilidad en uno o unos cuantos nichos. Por ejemplo, un fabricante de confecciones que se concentre en los fanáticos de la música "heavy metal" hallará difícil cambiarse a otros segmentos si esta música pierde su encanto. La desaparición de los nichos es una razón por la cual fracasan muchas empresas pequeñas. 

Por último, existe la expectativa de que los diferenciadores compitan por el nicho de quien se concentra al ofrecer un producto que pueda satisfacer las exigencias de sus clientes; por ejemplo, los nuevos modelos de primera línea de GM están dirigidos a competir con Lexus, BMW y Mercedez Benz. Quien se concentra es vulnerable al ataque y, por tanto, debe defender constantemente su nicho. 

Estancarse en el medio 

Cada estrategia genérica exige que una empresa realice consistentes selecciones de producto / mercado / habilidades distintivas con el fin de establecer una ventaja competitiva. En otras palabras, una compañía debe lograr un ajuste entre los tres componentes de la estrategia a nivel de negocios. Así, por ejemplo, una organización de bajo costo no puede perseguir un alto nivel de la segmentación de mercado, como lo hace un diferenciador, y perdería su ventaja de bajo costo. De igual manera, un diferenciador con una habilidad en la innovación que trate de reducir sus desembolsos de investigación y desarrollo, o uno con habilidad en la capacidad de corresponder al cliente mediante servicio posventa, que busca ahorrar con base en su fuerza de ventas con el fin de reducir costos, se busca dificultades y a que perderá su ventaja competitiva cuando desaparezca su habilidad distintiva. 

La selección exitosa de la estrategia a nivel de negocios implica una seria atención a todos los elementos del plan competitivo. Hay muchos ejemplos de empresas que, por la ignorancia o los errores, no hicieron la planeación necesaria para llegar al éxito mediante la estrategia seleccionada. Se considera que tales compañías se estancaron en el medio porque hicieron selecciones de producto / mercado de tal manera que no pudieron obtener o mantener la ventaja competitiva. Como resultado, tiene un desempeño inferior al promedio y se ven afectadas cuando se intensifica la competencia industrial. 

Algunas empresas estancadas en el medio comenzaron a seguir una de las estrategias genéricas pero tomaron decisiones equivocadas o estuvieron expuestas a los cambios ambientales. Perder el control de una estrategia genérica es muy fácil a menos que la gerencia mantenga un registro minucioso de los negocios y su ambiente, que ajusten constantemente las selecciones de producto / mercado para adaptarlas a las cambiantes condiciones de la industria.

Como indica la experiencia de Holiday Inns, existen muchas formas de estancarse en el medio. Muy comúnmente, quien se concentra puede estancarse en el medio cuando se confía demasiado y comienza a actuar como un amplio diferenciador. People Express, la aerolínea desaparecida, ejemplifica una compañía en esta situación. Comenzó como empresa especializada en transporte aéreo atendiendo un reducido nicho de mercado: económicos viajes a la costa oriental. Al seguir esta estrategia de concentración con base en el liderazgo en costos, obtuvo mucho éxito; pero cuando trató de ampliarse a otras regiones geográficas y comenzó a asumir la dirección de otras aerolíneas para utilizar gran cantidad de aviones, perdió su nicho. People Express se convirtió en una más de las empresas de transporte aéreo en un mercado cada vez más competitivo, donde no tenía una ventaja competitiva especial frente a las otras firmas nacionales de transporte aéreo. El resultado fueron problemas financieros. La compañía fue devorada por Texas Air e incorporada a Continental Airlines. 

Los diferenciadores, igualmente, pueden fracasar en el mercado y terminar estancados en el medio di los competidores atacan sus mercados con productos más especializados o más económicos que obstaculicen su ventaja competitiva. Esto le sucedió a IBM en el mercado de los grandes mainframes a medida que los computadores personales se hacía más poderosos y capaces de hacer el trabajo de los mainframes más costosos. El creciente desplazamiento hacia los sistemas de fabricación flexible agravará los problemas que enfrentan los líderes en costos y los diferenciadores. Muchas de las grandes firmas se estancarán en el medio a menos que hagan la inversión necesaria para seguir las dos estrategias a la vez. Ninguna empresa esta segura en la jungla de la competencia, y cada una debe estar constantemente a la expectativa para explotar las ventajas competitivas cuando resulten y defender las ventajas poseídas. 

En resumen, la administración exitosa de una estrategia competitiva genérica requiere que los gerentes estratégicos atiendan dos problemas esenciales. En primer lugar, necesitan asegurarse de que las decisiones que toman con respecto a producto / mercado / habilidades distintivas se orienten hacia una estrategia competitiva específica. En segundo lugar, necesitan hacer monitoreo al ambiente de tal manera que puedan mantener las fuentes de la ventaja competitiva de la empresa a tono con las cambiantes oportunidades y amenazas. 

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS 

Hasta esta parte se ha analizado la estrategia a nivel de negocios en términos de hacer selecciones de producto / mercado / habilidades distintivas para ganar una ventaja competitiva. Sin embargo, existe una segunda selección importante para llevar a cabo en el nivel de negocios; la selección del tipo de estrategia de inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos- tanto humanos como financieros – que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva. Las estrategias genéricas competitivas suministran ventajas competitivas, pero son costosas de desarrollar y mantener. La diferenciación es la más costosa de las tres ya que exige que una compañía invierta recursos en muchas funciones, como investigación y desarrollo, ventas y marketing, para genera habilidades distintivas. El liderazgo en costos es menos costoso de mantener una vez realizada la inversión inicial en planta y maquinaria de fabricación. No demanda tales esfuerzos sofisticados de investigación y desarrollo y marketing. La estrategia de concentración es la más económica porque se necesitan menores recursos para atender un segmento de mercado en vez de servir al mercado completo. 

Al decidirse por una estrategia de inversión, una empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla. De esta manera, puede determinar si es rentable seguir una estrategia y cómo cambiaría la rentabilidad cuando cambie la competencia industrial. Existen dos factores cruciales al elegir una estrategia de inversión: la fortaleza de la posición de una firma en una industria con relación a sus competidores y la etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa. 

Posición competitiva 

Se puede utilizar dos características para determinar la fortaleza de la posición competitiva relativa de una empresa. En primera instancia, cuanto más amplia sea la participación en el mercado, más fuerte será su posición competitiva y mayores sus rendimientos potenciales de la futura inversión. Esto se debe a que gran participación en el mercado suministra economías de la curva de experiencia y sugiere que la compañía ha generado lealtad a la marca. 

La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa constituyen la segunda medición de posición competitiva. Si es difícil limitar la experiencia en investigación y desarrollo de una compañía, sus habilidades de fabricación o marketing, su conocimiento de segmentos particulares de clientes o su reputación o su nombre de marca, la posición competitiva relativa de una organización es fuete y se incrementan sus rendimientos a partir de la estrategia genérica. En general, las empresas con la mayor participación en el mercado y las más sólidas habilidades distintivas se encuentran en la mejor posición. 

Estas dos características obviamente se refuerzan entre sí y explican por qué algunas compañías se hacen cada vez más fuertes con el tiempo. Una habilidad exclusiva genera una incrementada demanda para los productos de la organización, y luego, como resultado de una amplia participación en el mercado, la firma tiene más recursos para invertir en desarrollar su habilidad distintiva. Las empresas con menor participación en el mercado y poco potencial para generar habilidad distintiva se encuentran en una posición competitiva más débil. Por tanto, son fuentes menos atractivas para la inversión. 

Efectos del ciclo de vida 

El segundo factor importante que influye en la atracción para la inversión de una estrategia genérica es la etapa del ciclo de vida de la industria. Cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes oportunidades y amenazas. Cada etapa, por tanto, tiene diferentes implicaciones para la inversión de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, la competencia es más fuerte en la etapa de recesión del ciclo de vida y menos importante en el estado embrionario, de tal manera que los riesgos de seguir una estrategia cambian con el tiempo. La diferencia en el riesgo explica por qué los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia competitiva dependen de la etapa del ciclo de vida. 

Selección de una estrategia de inversión 

Estrategia embrionaria. En la etapa embrionaria, todas las empresas, débiles y fuertes, hacen énfasis en el desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto / mercado. Durante esta etapa, las necesidades de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. Muchas organizaciones inexpertas en la industria buscan recurso par desarrollar habilidades distintivas. Así, la apropiada estrategia de inversión a nivel de negocios es una estrategia de formación de participación. El propósito es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. 

Las empresas precisan grandes cantidades de capital para formar habilidades de investigación y desarrollo o de ventas y servicios. No pueden generar mucho de este capital a nivel interno. Por esta razón, el éxito de una compañía depende de su capacidad para demostrar una habilidad única con el fin de atraer inversionistas de capital riesgoso. Si la empresa obtiene los recursos para desarrollar una habilidad distintiva, estará en una posición competitiva relativamente más fuerte. Si fracasa, su única opción posiblemente sea salir de la industria. En efecto, las organizaciones que se encuentran en posiciones competitivas débiles en todas las etapas del ciclo de vida pueden optar por salir de la industria con el fin de reducir sus pérdidas.  

Estrategias de crecimiento. En la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una empresa consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión. Así, la estrategia de inversión apropiada es la estrategia de crecimiento. La meta es mantener una relativa posición competitiva de la empresa en un mercado en rápida expansión y, si es posible, aumentarlo; en otras palabras, crecer con el mercado en expansión. Sin embargo, otras compañías ingresan en el mercado y alcanzan a los innovadores industriales. Como resultado, las empresas demandan oleadas sucesivas de inyección de capital para sostener el impulso generado por el éxito obtenido en la etapa embrionaria. Por ejemplo, los diferenciadores se comprometen en una gran tarea de investigación y desarrollo, y los líderes en costos invierten en planta para lograr economías de la curva de experiencia. Toda esta inversión es muy costosa. 

La etapa de crecimiento también incluye el momento cuando las compañías intentan consolidar los nichos existentes de mercado e introducir los nuevos de tal manera que puedan incrementar su participación en el mercado. Aumentar el nivel de segmentación del mercado también es costos. Una empresa debe invertir recursos para desarrollar una nueva habilidad en ventas y marketing. En consecuencia, durante esta etapa, las compañías ajustan su estrategia competitiva y toman decisiones de inversión a nivel de negocios sobre las ventajas relativas de una estrategia de diferenciación, bajo costo o de concentración, dadas las necesidades financieras y la posición competitiva relativa. Por ejemplo, si una empresa surge como el líder en costos, las demás en la industria pueden decidir no competir frontalmente con ésta. Más bien, se dedican a la estrategia de crecimiento al utilizar un enfoque de diferenciación o de concentración e invertir recursos en el desarrollo de habilidades exclusivas. Puesto que las compañías invierten bastante dinero sólo para mantenerse al mismo ritmo de crecimiento en el mercado, encontrar recursos adicionales para desarrollar nuevas destrezas y habilidades se constituye en una tarea difícil para los gerentes estratégicos. 

Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen es esta etapa en una estrategia de concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición. Busca especializarse de alguna manera y adoptan una estrategia de concentración para reducir sus necesidades de inversión. Si son muy débiles, también optar por salir de la industria. 

Estrategias de recesión. En la etapa de recesión, la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia pro precios o características del producto. De esta manera, las compañías en posición competitiva fuerte necesitan recurso para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado. En otras palabras, las organizaciones intentan mantener u aumentar la participación en le mercado a pesar de la fuerte competencia. La forma como las empresas invierten sus recursos depende de su estrategia genérica. 

Para los líderes en costos, a causa de las guerras de precios que se pueden presentar, la inversión en el control de costos es crucial si desean sobrevivir al estado de recesión. Los diferenciadores que tienen una fuerte posición competitiva escogen avanzar en firmeza y convertirse en amplios diferenciadores. Es posible que su inversión se oriente al marketing y, de igual manera, desarrollen una sofisticada red de servicios de posventa. También amplían la variedad de productos para ajustada a las necesidades de los clientes. Los diferenciadores ubicados en un posición débil disminuyen el volumen de su inversión al plegarse a una estrategia de concentración (la estrategia de concentración de mercado) con el din de especializarse en un nicho o producto en particular. Las compañías débiles que salen de la industria se involucran en una estrategia de cosecha o liquidación, las cuales se analizarán posteriormente en este capítulo. 

Estrategias de madurez. En la etapa de madurez, surge una estructura estratégica de grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar cómo reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos. En este punto las compañías buscan recoger los frutos de sus inversiones previas al desarrollar una estrategia genérica. Hasta el memento las utilidades se reinvertían en el negocio, y los dividendos eran menores. Los inversionistas en empresas fuertes obtienen sus rendimientos mediante la apreciación de capital porque reinvirtieron la mayor parte de su capital en mantener y ampliar la participación en el mercado. Cuando disminuye el crecimiento del mercado en la etapa de madurez, una estrategia de inversión de la empresa depende del nivel competitivo en la industria y de la fuente de ventaja competitiva de la firma.  

En ambientes donde la competencia es grande debido a que se está generando un cambio tecnológico o donde las barreras de ingreso son bajas, las empresas necesitan defender su posición competitiva. Los gerentes estratégicos necesitan continuar invirtiendo fuertemente en mantener la ventaja competitiva de la compañía. Tanto las empresas de bajo costo como los diferenciadores adoptan una estrategia de sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes del mercado. Por ejemplo, las empresas diferenciadas pueden invertir en el mejoramiento del servicio de posventa, y aquellas de bajo costo lo pueden hacer en las más recientes tecnologías de producción, como la robótica. Hacerlo es costoso pero se justifica por los ingresos que se acumularán de mantener una fuerte posición competitiva. 

Adicionalmente, las compañías se desplazan para desarrollar en forma simultánea tanto la estrategia de bajos costos como la de diferenciación. Los diferenciadores sacan ventaja de su sólida posición para desarrollar sistemas de fabricación flexible con el propósito de reducir sus costos de producción. Los líderes en costos se desplazan para comenzar la diferenciación de sus productos con el fin de ampliar su participación en el mercado al atender más segmentos de mercado. Por ejemplo, Gallo se desplazó a los segmentos de mercado de vino excelso y vino seco para sacar ventaja de los bajos costos de producción. 

Sin embargo, cuando una empresa se protege de la competencia industrial, puede decidir explotar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de utilidades. Una empresa que sigue esta estrategia intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones anteriores. Por lo general reinvierte proporcionalmente menos en su negocio y aumenta los rendimientos para sus accionistas. La estrategia funciona bien siempre y cuando las fuerzas competitivas permanezcan relativamente constantes, de tal manera que una organización puede mantener los márgenes de utilidad generados mediante su estrategia competitiva. 

En cualquier etapa del ciclo de vida, las empresas en posiciones competitivas débiles pueden aplicar estrategias de retorno completo (turnaround). La pregunta que debe responder la compañía es si existe una forma viable de competir en la industria y cuánto costará tal competencia. Si una empresa se encuentra estancada en el medio, entonces debe evaluar los costos de inversión de desarrollar una estrategia genérica competitiva. Quizá una firma que sigue una estrategia de bajo costo no haya realizado las selecciones apropiadas en cuanto a producto o mercado, o un diferenciador haya perdido las oportunidades de obtener un nicho. En tales casos, la empresa puede redesplegar recursos y cambiar su estrategia competitiva. 

En ocasiones la pérdida de competitividad de una compañía puede ser por una deficiente implementación de estrategias. Si es así, la firma debe desplazarse para cambiar su estructura y sistemas de control en vez de hacerlo con su estrategia. Por ejemplo, Dan Schendel, eminente investigador administrativo, descubrió que el 74 % de las condiciones de retorno completo que estudió junto con sus colegas se debía a una ineficiente implementación de la estrategia. La estructura de la estrategia ajustada al nivel de negocios, en consecuencia, muy importante al determinar la fortaleza competitiva.  

Si una empresa decide que no es posible el retorno completo, bien sea pro razones competitivas o del ciclo de vida, entonces las dos últimas alternativas de inversión son liquidación y desistimiento. Como implican los términos, a firma se desplaza para salir de la industria por liquidación de sus activos o por venta de todo el negocio. Ambas se pueden considerar formas radicales de la estrategia de cosecha porque la compañía busca recuperar lo máximo posible de su inversión en el negocio. Sin embargo, con frecuencia sólo puede salir con pérdidas y recibir un impuesto como castigo. El tiempo es importante, debido a que cuanto más pronto perciba una compañía la necesidad del desestimiento, mayor cantidad de activos puede lograr. Existen muchas historias de compañías que compran otras débiles o en decadencia, pues creen que pueden darles un vuelco total y luego se dan cuenta de su error cuando las nuevas adquisiciones se convierten en un agotamiento de sus recursos. A menudo, las empresas adquiridas pierden su ventaja competitiva, y el costo de recuperarlas es muy grande. Sin embargo, también se han registrado éxitos espectaculares, como el obtenido por Lee Iacocca, quien se involucró en una estrategia de bajo costo que implicó el despido de más del 45 % de la fuerza laboral de Chysler.