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FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL.

 

CASO INICIAL: XEROX CORP.

En 1960 Xeros Corp. Despachó su primera copiadora 914, y así comenzó uno de los lanzamientos más exitosos de un nuevo producto en la historia. Durante los siguientes 15 años Xerox dominó el mercado de las fotocopiadoras. Sin embargo, en 1980 la compañía enfrentaba problemas. Dos empresas japonesas, Cannon y Ricoh, surgieron como importantes competidores, vendían copiadoras de alta calidad a un precio igual al de Xerox en productos equivalentes. Debido a los precios y costos relativamente altos, la participación en el mercado de Xerox cayó a la mitad y su rendimiento sobre activos se desplomó hasta el 8%. 

Xerox supo de primera mano cuán atrasada estaba cuando comenzó a producir y mercadear en EE.UU. una copiadora que había sido diseñada para su filial japonesa, Fuji-Xerox. Xerox halló que el margen de rechazo a las partes de Fuji-Xerox era sólo una muestra del rechazo a las piezas producidas en Norteamérica. Las visitas a Fuji-Xerox revelaron otra importante verdad: la calidad en la fabricación no aumenta los costos; los diminuye al reducir la cantidad de productos defectuosos y aquellos por concepto de servicios. 

Estos acontecimientos obligaron a Xerox a replantear la forma como desarrollaba sus actividades. En 1982 lanzó la primera de una serie de iniciativas que durante la siguiente década transformarían la manera de llevar a cabo sus operaciones. En 1981 tenía más de 5.000 proveedores individuales en todo el mundo. La gerencia de Xerox se dio cuenta de que al consolidar su base mundial de proveedores podría lograr tres metas: 

Con este propósito, en 1982 Xerox creó "equipos primarios" que incluían compradores, ingenieros, expertos en costos y personal de control de calidad. Su primera tarea fue reducir la base de proveedores de más de 5.000 a menos de 500; exactamente a 325. Puesto que la consolidación de los proveedores simplificó el proceso de compras, los índices de gastos generales cayeron del 9% de costos totales para los materiales en 1982 a cerca del 3% en 1992. 

Luego, la organización emprendió una labor junto con sus proveedores de capacitación sobre calidad. Su meta: disminuir la cantidad de piezas defectuosas de los suministradores a menos de 1.000 por millón. En ese momento algunos proveedores tenían índices de productos defectuosos tan altos como 25, 000 piezas por millón. La compañía pronto cumplió su meta de 1.000 piezas defectuosas por millón. En efecto, en 1982 esta tasa estaba por debajo de 300 unidades por millón. 

En 1983 Xerox introdujo su programa Liderazgo mediante la calidad. Los grupos se formaron en toda la firma, desde la alta gerencia hasta la planta. Cada grupo recibió capacitación en programas de mejoramiento de la calidad. Se hizo énfasis en identificar los déficit de calidad, determinar los orígenes de la calidad deficiente, generar soluciones e implementarlas. El programa de capacitación comenzó con los grupos de nivel superior y luego descendió en toda la organización, que cubrió a unos 100.000 empleados en todo el mundo. 

Entre 1985 y 1986 Xerox comenzó a concentrarse en su procesa de desarrollo de nuevos productos. Una meta consistía en diseñar productos que, mientras se acomodaran a las condiciones del mercado en diferentes países, también incluyeran una cantidad de piezas estandarizadas a nivel global. Otro propósito era reducir el tiempo empleado para diseñar nuevos productos e introducirlos en el mercado. Para alcanzar estos fines, Xerox constituyó equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales y multinacionales. Cada uno manejaba el diseño, los suministros de piezas, fabricación, distribución y seguimiento de servicio al cliente a nivel mundial. La institucionalización de estos equipos redujo por lo menos un año del ciclo general del desarrollo de productos y ahorro millones de dólares. 

Una consecuencia del nuevo enfoque para desarrollar productos fue la fotocopiadora 5100. Fue el primer producto diseñado conjuntamente por Xerox y Fuji-Xerox para el mercado mundial. La 5100 se fabricó en las plantas estadounidenses; se lanzó en el Japón en noviembre de 1990 y en los EE.UU. en febrero. El diseño mundial de la 5100 se dice que redujo el tiempo total del lanzamiento al mercado y ahorró a la compañía más de US$10 millones en costos de desarrollo. 

En 1989 Xerox calculó que podría eliminar US$1.000 millones en existencias y US$200 millones en costos relacionados con el inventario al vincular los pedidos mundiales de los clientes en forma más ajustada con producción. Formó una organización multinacional llamada Central Logistics and Assets Management, cuya finalidad es lograr una fuerte integración entre los pedidos individuales del cliente y los niveles de producción en planta, reduciendo en consecuencia la necesidad de mantener existencias excesivas para atender la demanda.  

Como resultado de estas medidas, la posición de Xerox mejoró en forma notable durante la década de 1980. Gracias a su mejoramiento de la calidad, la empresa pudo recuperar la participación en el mercado frente a sus competidores japoneses e incrementar sus utilidades e ingresos. Su participación en el mercado estadounidense de copiadoras creció de un bajo 10% en 1985 a un 18% en 1991.  

Preguntas y temas de análisis. 

LA CADENA DE VALOR.

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores disponibles a pagar por un producto o servicio. Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor, como adquisición, fabricación y marketing. Con el propósito de lograr ventaja competitiva, una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. Es decir, debe seguir las estrategias de bajo costo o diferenciación analizadas en el capítulo 4. 

El proceso de creación de valor puede ilustrarse con referencia al concepto llamado cadena de valor, divulgado por Michael Porter. La representación de la cadena de valor se ilustra en la figura 5.1. Como se puede apreciar, esta cadena se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. Cada actividad agrega valor al producto. Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto, su marketing y distribución a los compradores, junto con su apoyo y servicio posventa. En este capítulo se analizarán las actividades primarias implicadas en la creación física del producto bajo el nombre de fabricación, y aquellas que involucran mercadeo, distribución y servicio de posventa conocidas como marketing. 

Figura 5.1

 

Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. La función de administración de materiales controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones hasta la distribución. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor. Además, una función efectiva de administración de materiales se puede encargar del monitoreo a la calidad de insumos dentro del proceso de fabricación. Esto genera un aumento en la calidad de las producciones de una firma, facilitando de esta manera la consolidación de un precio superior. La función de I&D desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos. Los desarrollos tecnológicos pueden reducir los costos de fabricación y dar como resultado la creación de productos más atractivos que exijan un precio superior. Así, I&D puede afectar las actividades primarias de fabricación y marketing, y a través de ellas la creación de valor. La función de recursos humanos asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor. 

La última actividad de apoyo es la infraestructura de la compañía; esta tiene en cierto modo un carácter diferente de las otras actividades de apoyo. La infraestructura esta constituida por el amplio contexto de toda la empresa dentro del cual se ejecutan las demás actividades de creación de valor; ésta incluye estructuras organizacional, sistema de control y cultura de la firma. Dado que la alta gerencia puede ejecutar una enorme influencia a la consolidación de estos aspectos en una empresa, también deben considerarse parte de la infraestructura. En efecto, como se destacará repetidamente en este capítulo, la alta gerencia, mediante el fuerte liderazgo, puede constituir en forma consciente la infraestructura de la empresa y a través de esta el desempeño de las demás actividades de creación de valor que ocurre dentro de la organización. 

Un punto importante por destacar es que consolidar las metas de grados superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente requiere estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor. En verdad, estos objetivos se pueden considerar metas comunes que atraviesan las diferentes funciones de creación de valor de una compañía. Como se ilustra en la figura 5.2 llegar a estos objetivos exige una importante integración interdisciplinaria.

Figura 5.2

 

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR. 

Una compañía puede cosiderarse un mecanismo para transformar insumos en productos. Los insumos son factores básicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, administración, Know-how tecnológico, marquetería y otros. Los productos son los bienes y servicios que la empresa genera. La eficiencia se mide por los costos de los insumos necesarios para generar un producto determinado. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos necesarios para elaborar determinado producto. En otras palabras, una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales, y por lo tanto menores costos. En esta parte se analizan las diversas mediadas que pueden seguir las compañías para aumentar en forma considerable su eficiencia y, por consiguiente, reducir sus costos unitarios. Sin embargo, antes de pasar a esa parte, se debe hacer énfasis en un punto clave: el logro de calidad superior desempeña un rol importante en el logro de eficiencia superior. El análisis sobre cómo lograr un grado superior de calidad se realizará en la siguiente sección. 

Economías de escala, efectos de aprendizaje y la curva de experiencia. 

Una forma de lograr eficiencia superior consiste en obtener economías de escala y efectos de aprendizaje. Estos dos conceptos sirven de fundamento a un fenómeno denominado la curva de experiencia. Sin embargo, antes de examinarla se debe estudiar la economía de escala y efectos de aprendizaje. 

Economía de escala. Las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una amplia escala de producción. Una fuente de economía de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción. Los costos fijos son aquellos en que se incurre para fabricar un producto cualquiera que sea el nivel de producción; estos incluyen los costos de compra de maquinaría, los costos por instalación de maquinaría para la jornada de producción individual y los costos de publicidad e I&D. Distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción permiten que la compañía reduzca los costos unitarios. Otra fuente de economía de escala consiste en la habilidad de las empresas para producir grandes volúmenes a fin de lograr una mayor división de la mano de obra y de la especialización. A su vez, se dice que las especializaciones tienen un impacto favorable en la productividad del trabajo principalmente por que posibilita que los individuos se clasifiquen en la relación de una tarea en particular.  

El ejemplo clásico de esta economía es el automóvil Model T de Ford. En 1923 se fabricó el primer vehículo del mundo producido en serie, el Model T de Ford. Hasta ese año Ford había fabricado automóviles utilizando un costoso método manual de "producción artesanal". Al introducir las técnicas de producción en serie, la compañía logró una mayor división de la mano de obra al fraccionar el ensamblaje de pequeñas tareas repetitivas y de la especialización, lo cual aumentó sustantivamente la productividad del trabajador. También fue posible distribuir los costos fijos de una automóvil y de la instalación para maquinaria de fabricación sobre un gran volumen de producción. Como resultado de estas economías el costo de fabricación de un modelo en Ford cayó US$ 3,000 a menos de US$900 (valor del dólar en 1958). 

Como en el caso del Model T, de igual manera la economía de escala reduce costos en muchas otras situaciones. Por ejemplo. Du Pont pudo disminuir el costo de la fibra de rayon de 53 centavos por libra a 17 centavos por libra en menos de dos décadas, en particular mediante estas economías. Pero estas economías no continúan de manera indefinida. En efecto, muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente ( EME) de producción existente pocas economías de escalas adicionales, si acaso, disponibles del volumen en expansión. (La escala mínima eficiente se refiere al tamaño mínimo de la planta necesario para obtener economías de escala significativas). En otras palabras, como se muestra en la figura 5.3, la curva de costo unitario a largo plazo de una organización es en forma de L. En producciones que se encuentran más allá de la EME de la figura 5.3. es difícil obtener reducciones de costo adicionales.

Figura 5.3

 

Efectos del aprendizaje. Los efectos del aprendizaje son ahorros que surgen de aprender haciendo. Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En otras palabras, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo y, los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular. Es de igual importancia que en las nuevas instalaciones de fabricación la administración se caracteriza por la forma como aprende a realizar la nueva operación de una mejor manera. Por tanto, los costos de producción disminuyen debido al aumento de la productividad laboral y a la eficiencia administrativa. 

Los efectos del aprendizaje tienden a ser más significativos en situaciones en que una tarea tecnológicamente compleja se repite y donde hay mucho por aprender. De esta manera, los efectos del aprendizaje serán más significativos en un proceso de ensamblaje que involucra 1.000 pasos complejos que en un proceso similar que implique 100 pasos sencillos. Sin embargo, independientemente de la complejidad de la tarea, los efectos del aprendizaje por lo general se extinguen después de un periodo limitado. En verdad, se ha sugerido que realmente son importantes sólo durante el periodo inicial de un nuevo producto y terminan después de dos o tres años.  

La curva de experiencia. La curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observadas en la vida de un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un producto desde su introducción). La relación se observó en primera instancia en la industria aeronáutica, donde se halló que cada vez se duplicaba la producción acumulada de armazones de naves, los costos unitarios disminuían en un 80% de su nivel previo. Así, la cuarta armazón por lo regular cuesta sólo el 80% de producir la segunda, la octava cuesta sólo el 80% de la cuarta, la decimosexta el 80% de la octava, y así sucesivamente. El resultado de este proceso es una relación entre los costos unitarios de fabricación y la producción acumulada similar a la ilustrada en la figura 5.4.

 

Figura 5.4

 

 

Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia. En términos sencillos, a medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su producción, puede obtener economías de escala (a medida que incrementa el volumen) y efectos del aprendizaje. En consecuencia, los costos unitarios caen con los aumentos en la producción acumulada. 

El significado estratégico de la curva de experiencia es claro. Indica que el aumento de volumen del producto y de la participación en el mercado de la organización generará también ventajas en los costos sobre la competencia. Así, la compañía A en la figura 5.4, debido a que se encuentra más abajo en la curva de experiencia, posee una clara ventaja en costos sobre la compañía B. El concepto es quizá más importante en aquellas industrias donde el proceso de producción involucra la producción en serie de un producto estandarizado (por ejemplo, la fabricación de chips semiconductores). Si una empresa desea ser más eficiente y, de esta manera, alcanzar una posición de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. Esto implica construir instalaciones de fabricación de escala eficiente aun antes que haya la demanda, y la búsqueda decidida de reducciones en costos a partir de los efectos del aprendizaje. La firma también podría seguir una vigorosa estrategia de marketing, mediante la reducción de precios hasta el mínimo y el énfasis de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organización tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el éxito inicial de Texas Instruments se fundamentó en la explotación de la curva de experiencia (para mayor información véase la estrategia en acción 5.1); de igual modo, las compañías japonesas de semiconductores utilizaron vigorosamente tales tácticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM; y una razón para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia. 

Sin embargo, la compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. La estrategia en acción 5.1 explica por qué la obsesión con la curva de experiencia en Texas Instruments pudo significarle resultados altamente desfavorables. De manera más general, existen tres razones del porqué las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las economías de la escala son eternos, es probable que la curva de experiencia se nivele en algún punto inferior, en verdad, debe hacerlo por definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economías de escala. Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al líder en costos. Una vez que se presente esta situación, varias firmas de bajo costo pueden tener entre sí paridad de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovación). 

En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. Por ejemplo, el precio de los tubos de imagen para los televisores siguió el modelo de la curva de experiencia desde la introducción de la televisión a finales de la década de 1940 hasta 1963. El precio unitario promedio cayó en ese entonces de US$34 a US$8 (precio del dólar en 1958). La llegada de la televisión en colores interrumpió la nueva tecnología de fabricación, y el precio de estos tubos se elevó a US$51 en 1966. Luego, la curva de experiencia se reafirmó por sí misma. El precio bajó a US$48 en 1968, a US$37 en 1970 y a US$36 en 1972. En resumen, el cambio tecnológico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compañías de bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva. 

Figura 5.5

Una razón adicional para evitar el conformismo es que un volumen alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. Algunas tecnologías poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del acero tiene dos tecnologías alternativas de fabricación: una tecnología integrada, la cual depende del horno que funciona a base de oxígeno, y una tecnología de miniplantas que opera fundamentalmente con hornos eléctricos de arco. Como se ilustra en la figura 5.5 la escala mínima eficiente (EME) del horno eléctrico de arco se localiza en volúmenes relativamente bajos, en tanto que la EME de los hornos que funcionan con oxígeno se ubica en volúmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus niveles de producción más eficientes, las acerías con hornos de oxígeno no poseen una ventaja en costos sobre las miniplantas. 

En consecuencia, la búsqueda de economías de experiencia por parte de una compañía integrada que utiliza tecnología basada en oxígeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevaría a suponer una lectura ingenua del fenómeno de la curva de experiencia. En verdad, durante los últimos años las organizaciones integradas no han podido obtener suficientes pedidos para funcionar a una capacidad óptima. Por tanto, sus costos de producción han sido considerablemente mayores que los de las miniplantas. En forma más general, como se analizará adelante, en muchas industrias las nuevas tecnologías de fabricación flexible mantienen la promesa de permitir que los pequeños fabricantes produzcan a costos unitarios comparables con los de las grandes operaciones de ensamblaje en línea. 

Fabricación flexible (producción reducida) y eficiencia.

 

Figura 5.6

Tan importante como el concepto de las economías de escala es la idea que la mejor forma para alcanzar mayor eficiencia, y por ende bajos costos unitarios, es mediante la fabricación en serie de un producto estandarizado. La relación implícita en esta idea se encuentra entre los costos unitarios y la variedad de productos. Elaborar una gran variedad de productos en una fábrica implica tiempos de producción más cortos, lo que a su vez implica incapacidad para realizar economías de escala. Es decir, aumentar la variedad de productos dificulta que una compañía aumente su eficiencia de fabricación y así reduzca sus costos unitarios. De acuerdo con esta lógica, la manera de aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volúmenes (véase figura 5.6ª). 

Esta perspectiva de la eficiencia en fabricación ha sido desafiada por el ascenso de tecnologías o fabricación flexible. El término tecnología de fabricación flexible (o producción reducida, como se le denomina con frecuencia) cubre una variedad de tecnologías de fabricación diseñadas para (1) disminuir tiempos en la instalación de equipos complejos, (2) aumentar el uso de máquinas individuales mediante una mejor programación, y (3) mejorar el control de calidad en todas las etapas de proceso de fabricación. Las tecnologías de fabricación flexible permiten que la empresa produzca una variedad de productos finales a un costo unitario que antes podían lograrse sólo mediante la producción en serie de un bien estandarizado (véase figura 5.6b). En efecto, investigación reciente sugiere que la adopción de tecnologías flexible puede en realidad incrementar la eficiencia y reducir los costos unitarios comparado con lo que puede lograrse mediante la fabricación en serie de una producción estandarizada. 

Las tecnologías de fabricación flexible varían en su sofisticación y complejidad. Uno de los ejemplos más famosos de este tipo de tecnología, el sistema de producción de Toyota, es no sofisticado relativamente, pero se le ha atribuido el mérito de convertirla en la compañía automotriz más eficiente en la industria mundial. El sistema Toyota lo desarrolló un ingeniero de la organización, Ohno Taiichi. Después de trabajar en Toyota durante cinco años y de visitar las plantas de Ford en EE.UU., Ohno llegó a convencerse de que la filosofía de producción en serie para fabricar vehículos era defectuosa. Observó varios problemas con este sistema de producción que incluían tres grandes desventajas. En primer lugar, las extensas jornadas de producción crearon enormes existencias, que debían almacenarse en grandes depósitos. Esto era oneroso, debido a los costos de almacenamiento y a que las existencias restringían el capital en usos improductivos. En segundo lugar, si las instalaciones iniciales de maquinaria fueran erróneas, las extensas jornadas de producción generarían muchos productos defectuosos (es decir, desperdicios). Y en tercer lugar, el sistema de producción en serie no podía ajustar las preferencias del consumidor a la diversidad de productos. 

Ohno buscó formas de hacer más económicos y breves los tiempos de instalación de equipos para la producción (una gran fuente de costos fijos). Mediante un sistema de palancas y poleas, pudo reducir el tiempo para cambiar los troqueles del equipo de estampado que en 1950 exigía un día completo a tres minutos en 1971. Esto hizo que las pequeñas jornadas de producción fueran económicas, lo cual a su vez le permitió a Toyota responder mejor a las demandas del consumidor sobre diversidad de productos. Las pequeñas jornadas de producción también eliminaron la necesidad de mantener grandes inventarios, reduciendo en consecuencia los costos de almacenamiento. Además, tales jornadas y la falta de existencias significó que salieran piezas defectuosas sólo en pequeñas cantidades y que ingresaran al proceso de ensamblaje de inmediato. Esto redujo los desperdicios, facilitó buscar la causa de los imperfectos y dar solución al problema. En resumen, las innovaciones de Ohno permitieron que Toyota produjera una mayor variedad de productos a un costo unitario menor posible con la convencional producción en serie. 

Las células de maquinado flexible corresponden a otra tecnología común de fabricación flexible. Una célula de esta clase es una agrupación de diversos tipos de maquinaria, un operador común de materiales y un controlador centralizado de células (computador). Cada célula por lo general contiene de cuatro a seis máquinas capaces de ejecutar una variedad de operaciones. La célula típica se dedica a la producción de una familia de partes o productos. Los montajes en las máquinas se controlas por computador. Esto posibilita que cada célula cambie en forma rápida entre la producción de diferentes piezas o productos. 

El uso de la capacidad mejorada y las reducciones de tareas en proceso (es decir, reservas de productos semiterminados) y de desperdicios son los mayores beneficios en eficiencia de las células de maquinado flexible. La utilización de la capacidad mejorada se genera a partir de la reducción en los tiempos de organización y gracias a la coordinación del flujo de producción entre las máquinas, controlada por computador, que elimina cuellos de botella. La estricta coordinación entre máquinas también reduce tareas en proceso. Las reducciones de desperdicios provienen de la capacidad de la maquinaria controlada por computador para identificar cómo transformar los insumos en productos mientras se produce un mínimo de desperdicios no utilizable. Dados todos estos factores, mientras las máquinas diseminadas podrían encontrarse en uso en un 50% del tiempo, cuando las mismas máquinas se agrupan en células se pueden utilizar más del 80% del tiempo y fabricar el mismo producto final con la mitad del desperdicio. Esto aumenta la eficiencia y genera menos costos. 

Los beneficios en eficiencia de la instalación de tecnologías de fabricación flexible pueden ser considerables. Por ejemplo, al seguir la introducción de un sistema de fabricación flexible, las operaciones locomotoras de General Electric redujeron el tiempo empleado para producir estructuras locomotrices de los motores de 16 días a 16 horas; de igual manera, después de introducir un sistema de fabricación flexible, Fireplace Manufactures, uno de los mayores negocios de chimeneas del país, redujo los desperdicios del proceso de fabricación en un 60%, triplicó el movimiento total de existencias e incrementó la productividad laboral en más de un 30%. 

Además de mejorar la eficiencia y reducir los costos, las tecnologías de fabricación flexible permiten que las compañías individualicen los productos con relación a las demandas exclusivas de pequeños grupos de consumidores, a un costo que antes podía conseguirse sólo al producir en forma masiva un bien estandarizado. Así, estas tecnologías ayudan a que una compañía aumente su capacidad de satisfacer al cliente. 

Estrategia de marketing y eficiencia. 

La estrategia de marketing y eficiencia (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad, diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento de la eficiencia de la empresa. Algunos de los pasos que conducen a una mayor eficiencia son muy obvios. Por ejemplo, ya se analizó cómo bajar la curva de experiencia a fin de obtener una posición de bajo costo puede facilitarse mediante una agresiva política de precios, promociones y publicidad –elementos que constituyen la tarea de la función del marketing. Sin embargo, hay otros aspectos de la estrategia de marketing que tienen un impacto en la eficiencia menos obvio pero no menos importante. Quizá lo más importante es la relación entre índices de deserción de clientes y cotos unitarios.

Los índices de deserción de clientes corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una compañía y se dirigen hacia los rivales. Los índices de deserción de clientes se determinan por la lealtad de los clientes, que a su vez está en función de la habilidad de una empresa para satisfacer sus necesidades. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa costos fijos inmediatos para publicidad, promociones y otros, existe una relación directa entre los índices de deserción y los costos. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente, mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por éste las cuales se pueden comparar con los costos fijos, y menor el promedio unitario de costos en cada venta. En consecuencia, disminuir los índices de deserción de clientes posibilita que una firma logre sustanciales economías de costos. Esto se ilustra en la figura 5.7, en la cual se muestra que altos índices de deserción implican altos promedios de costos unitarios (y viceversa).

 

Figura 5.7

 

 

Una consecuencia de la relación resumida en la figura 5.7 es la correspondencia ilustrada en la figura 5.8, entre el periodo de permanencia de un cliente con la firma y la utilidad por cliente. Debido a los costos fijos para adquirir nuevos clientes, atender a aquellos que permanecen con la empresa solo por un periodo breve antes de cambiarse hacia los competidores, a menudo, puede producir utilidades negativas. Sin embargo, cuanto más tiempo permanezca un cliente con la compañía, mayores costos fijos de adquisición de ese cliente se podrán distribuir a las compras repetidas que incrementen la utilidad por cliente. Así, como se muestra en la figura 5.8, existe una relación positiva entre el periodo de permanencia de un cliente con una empresa y la utilidad por cliente.

 

Figura 5.8

 

 

Como ejemplo de este fenómeno, considerese el negocio de tarjetas de crédito. En 1990, la mayoría de las compañías de tarjetas de crédito invirtieron un promedio de US$51 para reclutar un cliente y abrir una nueva cuenta. Estos costos surgieron de la publicidad necesaria para atraer nuevos clientes, de las verificaciones de crédito necesarias para cada cliente y de los mecanismos de apertura de cuentas y expedición de tarjetas. Estos costos fijos inmediatos solo se pueden recuperar si un cliente permanece con la empresa durante por lo menos dos años. Además, cuando los clientes llegan al segundo año, tienden a aumentar el uso de su tarjeta, hecho que con el tiempo incrementa el volumen de ingresos generados por cada cliente. Como resultado, la utilidad promedio por cliente en este negocio aumenta de US$51 en el primer año (es decir, una pérdida de US$51) a US$44 en el tercer año y US$55 en el sexto. 

Otro beneficio económico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita que los clientes proporcionan a la compañía. Los clientes leales hacen muchos comentarios, y pueden aumentar en forma sorprendente el volumen de negocios mediante referencias. Un ejemplo interesante lo muestra el minorista británico Marks & Spencer, perfilado en el caso inicial del capítulo 4. Como se recordará, esa empresa ha generado tal lealtad en el cliente que no necesita hacer publicidad en Gran Bretaña (importante fuente de ahorro en costos). 

El mensaje clave, entonces, consiste en que reducir índices de deserción de clientes y generar su lealtad puede ser una importante fuente de ahorro en costos. Por lo anterior para reducir los costos unitarios, el hecho de disminuir los índices de deserción de clientes en sólo un 5% puede incrementar las utilidades por cada uno del 25 al 85% dependiendo de la industria. Por ejemplo, una reducción del 5% de los índices de deserción de clientes conduce a los siguientes aumentos en utilidades por cliente sobre su promedio de vida: un incremento del 75% en utilidad por cliente en el negocio de tarjetas de crédito; un aumento del 50% en rentabilidad por cliente en la industria de corretaje de seguros; un incremento del 45% en utilidades por cliente en el negocio de lavandería industrial, y un aumento del 35% en utilidades por cliente en la industria del Software.  

Pero, ¿cómo puede una compañía disminuir los índices de deserción de clientes? Puede hacerlo mediante la generación de lealtad a la marca, que a su vez exige satisfacer las necesidades de sus clientes. Posteriormente se analizará el tema de la capacidad de corresponder al cliente. Por ahora obsérvese que un componente importante de desarrollar una estrategia que reduzca los índices de deserción es ubicar los clientes que abandonan, averiguar por qué evadieron y guiarse por esa información de manera que en el futuro esos clientes no deserten por razones similares. Para adoptar estas medidas, la función marketing debe tener sistemas de información capaces de rastrear las deserciones de los clientes. 

Estrategia de administración de materiales JAT y eficiencia 

La contribución de la administración de materiales para aumentar considerablemente la eficiencia de una compañía puede ser tan importante como el aporte de fabricación y marketing. La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que estos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción, y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución. El potencial para reducir costos mediante una administración de materiales más eficiente es enorme. Para la empresa manufacturera promedio, los costos de material y transporte responden entre el 50% y el 70% de los ingresos. Incluso una pequeña reducción en estos costos puede tener un impacto sustancial en la rentabilidad. De acuerdo con un estimativo, para una compañía con ingresos de US$1 millón, un rendimiento sobre la tasa de inversión del 5% y costos de materiales que ascienden al 50% de los ingresos por ventas, aumentar las utilidades totales a US$15 mil requeriría un incremento del 30% en ingresos por ventas o una reducción del 3% en costos de materiales. En un mercado saturado, sería mucho más fácil reducir el costo de materiales en un 3% que incrementar el ingreso por ventas en un 30%. El caso inicial suministra otro ejemplo de los ahorros en costos obtenibles a través de una administración de materiales más eficiente; al reorganizar su función global de administración de materiales, Xerox esperaba reducir sus existencias totales en US$1.000 millones y sus costos anuales de mantenimiento de inventarios en US$200 millones. 

El mejoramiento de la eficiencia en la función de administración de materiales requiere la adopción de un sistema de inventario justo a tiempo (JAT). La filosofía básica del JAT consiste en economizar en costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción, y no antes. Los mayores ahorros en costos provienen del aumento en el movimiento total de existencias, lo cual disminuye los costos del mantenimiento de inventario, como bodegaje y almacenamiento. Por ejemplo, el cambio de Ford a los sistemas JAT a comienzos de la década de 1980, según se dice, proporcionó a la firma un enorme ahorro inmediato (US$3.000 millones). En Ford los inventarios mínimos ahora se rotan nueve veces al año en lugar de las anteriores seis, en tanto que los costos conexos se han reducido a una tercera parte. 

Muy recientemente el concepto JAT ha sido adoptado por varias compañías de servicios, a menudo con gran éxito. Por ejemplo, Wal-Mart, el minorista general de mayor crecimiento en EE.UU, utiliza los sistemas JAT para reabastecer las existencias en sus almacenes por lo menos dos veces por semana. Muchos almacenes reciben suministros a diario. El competidor común, Kmart o Sears, reabastece sus existencias cada dos semanas. Comparado con estos rivales, Wal-Mart puede mantener los mismos niveles de servicio con una cuarta parte de inversión en inventario, que se constituye en la principal fuente de ahorro en costos. Así, una rotación de inventarios más rápida ayudó a Wal-Mart a lograr una ventaja competitiva basada en la eficiencia de la industria minorista.  

La desventaja de los sistemas JAT es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario. Aunque los fondos de reserva de inventario son costosos de almacenar, pueden ayudar a una firma a protegerse del déficit en insumos provocados por la interrupción de los proveedores (por ejemplo, un pleito laboral en un proveedor clave). Los fondos de reserva también pueden ayudar a que una firma responda en forma rápida a los aumentos en la demanda. Sin embargo, existen soluciones para estas limitaciones. Por ejemplo, con el fin de reducir los riesgos relacionados con la dependencia justamente de un solo proveedor de un importante insumo, sería aconsejable que la firma tuviera fuentes de insumos de varios proveedores. 

Estrategia de I&D y eficiencia. 

La labor superior de investigación y desarrollo al ayudar a que una compañía logre mayor eficiencia es doble. En primer lugar, la función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto, I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos unitarios. Por ejemplo, después de que Texas Instruments rediseñó un mecanismo de visión infrarroja que suministra al Pentágono, la compañía pudo reducir la cantidad de piezas de 47 a 12, el número de pasos de ensamblaje de 56 a 13, el tiempo empleado en la fabricación del lente metálico de 757 minutos a 219 minutos por unidad, y el tiempo de ensamblaje por unidad de 129 a 20 minutos. El resultado fue una sustancial disminución en los costos de fabricación. Debe observarse que el diseño para la fabricación requiere una estrecha coordinación entre las funciones de fabricación e I&D de la organización. Esto se logra mejor a través de equipos multidisciplinarios que integren el personal de fabricación y el de I&D, de manera que puedan trabajar sobre el problema en forma conjunta.  

La segunda manera como la función de I&D puede ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia es mediante innovaciones pioneras de procesos. La innovación de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de producción que produce mejoramiento en su eficiencia. Las innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, en la industria automotriz la ventaja competitiva de Toyota se fundamenta en parte en su creación de nuevos procesos de fabricación flexible, los cuales redujeron en forma sustancial los tiempos de ajuste. Esto le posibilitó a Toyota obtener ganancias en eficiencia asociadas a los sistemas de fabricación flexible y mantenerse durante años a la vanguardia de sus competidores.  

Estrategia y eficiencia de los recursos humanos. 

La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compañía. Cuanto más productivos sean los empleados, menores serán los costos unitarios. El reto para la función de recursos humanos en una empresa es inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. Esta posee tres alternativas fundamentales: capacitar a los empleados, organizar la fuerza de trabajo en equipos autogestionarios y vincular el pago al desempeño. 

Capacitación del empleado. Los individuos son un importante insumo dentro del proceso de producción. Es probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea más eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. Los individuos más calificados pueden realizar tareas en forma más rápida y precisa, y existe mayor probabilidad de que aprendan tareas complejas asociadas a muchos métodos modernos de producción que quienes poseen menos habilidades. La capacitación puede mejorar, los niveles de habilidad del empleado, proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad. 

En efecto, la investigación realizada por la Comisión sobre productividad industrial del MIT indica que una de las principales fuentes de la ventaja competitiva que muchas compañías japonesas tienen sobre sus rivales europeas y estadounidenses es su compromiso con el mejoramiento del nivel de habilidades de sus empleados mediante permanentes programas de capacitación. Estos programas poseen cuatro componentes importantes. En primer lugar, rotar empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales. Por ejemplo, todos los trabajadores contratados por Sanyo, la empresa japonesa de electrodomésticos, deben pasar un tiempo en ventas y en rotaciones entre investigación y fabricación. En segundo lugar, muchas firmas japonesas tienen amplia capacitación fuera del trabajo. De 30.000 empleados de Sanyo, 10.000 pasan anualmente por el Sanyo Corporate Educational Training Center, donde cada uno permanece por lo menos tres días en él. En tercer lugar, muchas organizaciones japonesas motivan a sus empleados para que desarrollen destrezas a través de cursos por correspondencia, cuyos costos a menudo reembolsan los empleadores al final del programa. <Por último, la participación en actividades de equipos concentradas en mejorar el desempeño de la compañía genera un incremento general en los niveles de habilidades del empleado. Las compañías no japonesas que desean mejorar las habilidades de sus empleados podrían considerar la posibilidad de adoptar medidas similares. 

Equipos autogestionarios. Estos equipos son un fenómeno relativamente reciente en la industria norteamericana. Unas cuantas compañías los utilizaron hasta mediados de la década de 1980, sin embargo, desde ese entonces se han difundido en forma rápida. El crecimiento de las células de fabricación flexible, que constituyen equipos de trabajadores, sin duda facilitó la expansión de los equipos autogestionarios. El típico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo o en subensamblaje. Los miembros del equipo aprenden tareas de éste y se rotan cada una. El resultado es una fuerza de trabajo más flexible. Los miembros del equipo pueden remplazar a los compañeros ausentes. Los equipos también asumen deberes administrativos como programación de labores y vacaciones, pedido de materiales y contratación de nuevos miembros. La gran responsabilidad impuesta a los miembros del equipo y el empowerment que implica se consideran motivaciones. (Empowermwnt es el proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisiones). Las personas a menudo responden bien cuando se les da mayor autonomía y responsabilidad. Las bonificaciones por desempeño unidas a la producción en equipo y a los objetivos de calidad funcionan como una motivación adicional. 

El efecto neto de la introducción de equipos autogestionarios es supuestamente un aumento en la productividad de un 30% o más y un incremento en la calidad del producto. Los ahorros adicionales en costos surgen al eliminar supervisores y crear una jerarquía organizacional más plana. Quiza la combinación más potente es la que corresponde a los equipos autogestionarios y células de fabricación flexible. Los dos parecen hechos el uno para el otro. Por ejemplo, después de la introducción en 1980 de la tecnología de fabricación flexible y prácticas laborales con base en equipos autogestionarios, una planta de General Electric localizada en Salisbury, Carolina del Norte, aumentó la productividad en un 250% comparada con otras plantas de la compañía que fabricaban los mismos productos en 1984. Sin embargo, estos equipos no son una panacea; a menos que se encuentren integrados con la tecnología de fabricación flexible, los equipos pueden no desarrollar todo su potencial. 

Pago por desempeño. Las personas trabajan por dinero, por esta razón, cuesta sorprenderse con el hecho de que vincular el pago con el desempeño, pueda ayudar a incrementar la productividad del empleado. Sin embargo, el asunto no es tan simple como sólo introducir sistemas de pago mediante incentivos; también es importante definir qué tipo de desempeño se retribuirá y cómo. Algunas de las compañías más eficientes del mundo, atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en productividad, no vinculan el pago con el desempeño individual. Por el contrario, lo asocian con el desempeño de grupo o equipo Por ejemplo, en Nucor, ampliamente considerado uno de los productos de acero más eficientes del mundo, la fuerza de trabajo se encuentra dividida en equipos de 30 individuos o más. El pago de bonificaciones, que puede ascender a un 30% del sueldo básico, se vincula con la habilidad del equipo para satisfacer las metas de productividad y calidad. Esta instancia genera fuerte motivación para que los individuos cooperen entre sí en el logro de las metas de equipo; es decir, facilita el trabajo en conjunto. 

Infraestructura y eficiencia. 

La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las demás actividades de creación de valor. Se deduce que la infraestructura puede ayudar a lograr metas de eficiencia. Ante todo, la infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia. 

Este compromiso se puede formar a través del liderazgo de la alta gerencia. La función del liderazgo consiste en articular una visión que reconozca la necesidad de todas las funciones en la organización de concentrarse en el mejoramiento de su eficiencia. No es suficiente mejorar sólo la eficiencia de fabricación, marketing o I&D. Lograr la eficiencia superior requiere un compromiso con esta meta en toda empresa y esto únicamente puede articularlo la alta gerencia. 

Una función adicional de liderazgo consiste en facilitar la cooperación multidisciplinaria necesaria para lograr eficiencia superior. Por ejemplo, al diseñar productos fáciles de fabricar es necesaria la comunicación entre el personal de fabricación y el de I&D; al integrar los sistemas JAT con el cronograma de producción se requiere una estrecha comunicación entre la administración de materiales y el personal de fabricación; al crear equipos autogestionarios con el fin de que desempeñen funciones de fabricación se necesita una estrecha cooperación entre recursos humanos y fabricación, y así sucesivamente. 

Resumen: Logro de eficiencia superior. 

La tabla 5.1 resume las tareas que deben asumir las diversas funciones con el fin de lograr eficiencia superior. Téngase en cuenta que lograr la eficiencia superior es algo que se puede obtener con base en una función por sí misma. Requiere un compromiso de toda la organización y una habilidad para asegurar la estrecha cooperación entre funciones. La alta gerencia desempeña un rol importante en este proceso al ejercer liderazgo e influir en la infraestructura. 

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR

Como se anotó en el capítulo 4. Lograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compañía. La incrementada reputación en calidad permite que una empresa cobre un valor superior por su producto, y la eliminación de imperfecciones del proceso de fabricación aumenta la eficiencia y, por lo tanto, disminuye los costos. En esta sección, se examinarán los medios que puede utilizar una organización para lograr calidad superior. El principal concepto de la administración utilizado para incrementar la calidad es la administración de la calidad total (ACT). ACT es una filosofía administrativa concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios de una firma, que además enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia esta meta. Si se desea implementar exitosamente la filosofía de toda una empresa, se requiere la cooperación de las diversas funciones. En primera instancia se considerará el concepto de administración de la calidad total y luego se analizarán los diversos pasos necesarios para implementar los programas de ACT. En todo el texto se hará énfasis en las labores que deben desempeñar las diversas funciones en este proceso. 

El concepto ACT. 

El concepto sobre administración de la calidad total (ACT) lo desarrollaron en primera instancia varios consultores norteamericanos, entre otros W. Edwards Deming, Joseph Juran y A.V. Feigenbaum. Al comienzo tuvieron pocos seguidores en EE.UU. Los japoneses por el contrario, lo adoptaron entusiasmados e incluso ahora otorgan un premio anual a la excelencia en fabricación en honor a Deming. La filosofía ACT, expresada claramente por Deming, se fundamenta en la siguiente "reacción en cadena" de cinco pasos: 

Deming ha identificado 14 pasos que deben formar parte de cualquier programa ACT. Estos se resumen en la tabla 5.2. (Deming continuamente ha cambiado estos puntos de acuerdo con su convicción en la importancia del continuo mejoramiento de la calidad; los puntos presentados constituyen la versión más reciente, 1990). En esencia, para Deming es importante que la compañía posea un plan estratégico definido sobre su dirección y la manera como va a lograrlo. Él plantea que la gerencia debe adoptar la filosofía que los errores, defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y debe eliminarse. La calidad de la supervisión debe mejorar el conceder más tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les proporcione la instrucción apropiada para realizar el trabajo. Además, la gerencia debe crear un ambiente donde los empleados no teman informar sobre los problemas y recomendar mejoramientos. Deming, también cree que los estándares de trabajo deben estar definidos no sólo en cifras o cuotas, sino que deben incluir una noción de calidad para promover la generación de productos libres de imperfecciones. 

Argumenta que la gerencia tiene la responsabilidad de capacitar a los empleados en nuevas habilidades para avanzar al mismo ritmo de los cambios en el lugar de trabajo y, por otra parte, para lograr mejor aclidad se requiere el compromiso de todos en la compañía. 

Esto llevó al Japón a la cima de los poderes económicos y alertó a los negocios occidentales sobre la importancia del concepto ACT. Desde comienzos de la década de 1980 las prácticas ACT se han difundido rápidamente a través de la industria occidental. La estrategia en acción 5.2 ofrece algunos ejemplos del impacto que los programas ACT pueden tener en la calidad. Sin embargo, sorprende que a pesar de tales logros de éxito espectacular, las prácticas ACT todavía no son universalmente aceptadas. En un estudio de 1992, realizado por la American Quality Foundation, se halló que sólo el 20% de compañías estadounidenses revisa con regularidad las consecuencias del desempeño de la calidad, comparado con el 70% de organizaciones japonesas. Otro estudio realizado por Arthur D. Little, sobre las 500 empresas norteamericanas que utilizan un programa ACT, encontró que sólo el 36% consideraba que la ACT estaba incrementando su competitividad. Una razón importante, según el estudio, era que no habían comprendido o adoptado completamente el concepto de ACT. 

Implementación de los programas ACT. 

Entre las compañías que exitosamente han adoptado el concepto ACT se destacan ciertos imperativos. Estos se analizan en el orden que usualmente abordan compañías cuando implementan estos programas, y se destaca el rol que desempeñan las diversas funciones con relación a cada concepto. Sin embargo, no se puede hacer suficiente énfasis en que la implementación de los programas ACT requiere estrecha cooperación entre todas las funciones en la búsqueda de la meta común para mejorar la calidad. Al final de esta sección la estrategia en acción 5.3 describirá los esfuerzos de una compañía de servicios para poner en práctica el concepto ACT y los beneficios que ha obtenido. 

Generar el compromiso organizacional con la calidad. Existe evidencia de que el concepto ACT hará poco por mejorar el desempeño de una compañía a menos que sea adoptado por todos en la organización. Como se recordará en el caso inicial, cuando Xerox lanzó su programa de calidad en 1983, el primer paso fue educar a toda su fuerza de trabajo, de la alta gerencia hacia abajo, sobre la importancia y funcionalidad del concepto ACT. Lo hizo mediante la formación de grupos, comenzando con uno de mayor jerarquía en la organización que incluía al CEO. El alto grupo fue el primero en recibir capacitación básica sobre el concepto AACT. Luego, a cada miembro se le asignó la tarea de capacitar a un grupo en el nivel siguiente de la jerarquía, y así sucesivamente en toda la organización hasta que todos los 100.000 empleados recibieron el entrenamiento básico sobre este programa. Tanto la alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer el liderazgo necesario para crear un compromiso con la meta de calidad en toda la organización. La función de recursos humanos debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda la empresa en cuanto a las técnicas de ACT. 

Concentración en el cliente. Los profesionales de ACT consideran la concentración en el cliente como el punto inicial que, en verdad se constituye en la raison d´etre de toda la filosofía sobre la calidad. La función de marketing, debido a que suministra el punto inicial de contacto con el cliente, debe aquí desempeñar una función importante. Necesita identificar lo que los clientes esperan del bien o del servicio suministrado por la compañía; lo que realmente proporciona a los clientes, y la brecha entre lo que desean y lo que realmente obtienen, la cual se podría llamar la brecha de calidad. Luego junto con las demás funciones, es necesario formular un plan para cerrar la brecha de calidad. 

Hallar formas para medir la calidad. Otro imperativo de cualquier programa de ACT consiste en crear una medición que se pueda utilizar para determinar la calidad. Esto es relativamente fácil en empresas manufactureras, donde la calidad se puede medir mediante criterios como defectos por millón de piezas. Esto tiende a ser más difícil en firmas de servicios, pero con un poco de creatividad se pueden diseñar mediciones apropiadas. Por ejemplo, una de las medidas que utiliza Florida Power & Light para determinar la calidad consiste en hacer una lectura de errores por mes. Otra consiste en medir la frecuencia y duración de las interrupciones del servicio eléctrico. L.L. Bean, minorista de pedidos por correo de utensilios distribuidos puerta a puerta en Freeport, Maine, utiliza el porcentaje de pedidos diligenciados correctamente como una de sus mediciones de calidad. Para algunas entidades bancarias, las mediciones claves consisten en el número de deserciones de clientes por año y la cantidad de errores en balance por cada mil clientes. El denominador común de todos estos ejemplos consiste en identificar el significado de la calidad desde la perspectiva del cliente y diseñar un método para su medición. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones para determinar la calidad, pero para tener éxito en este esfuerzo, debe recibir input por parte de las diversas áreas de la compañía. 

Establecer metas y crear incentivos. Una vez diseñada una medición, el siguiente paso consiste en establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. Por ejemplo, la meta inicial de Xerox era reducir las piezas defectuosas de 25.000 por millón a 1.000 por millón. Una forma de crear incentivos para alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones, como el pago de bonos y oportunidades de promoción. Así, dentro de muchas compañías que han adoptado equipos autogestionarios, el pago de bonos de los miembros del equipo está determinado en parte por su habilidad para lograr las metas de calidad. La labro de establecer metas y crear incentivos es una de las tareas claves de la alta gerencia. 

Solicitar Imput a los empleados. Los empleados pueden constituir una fuente vital de información con relación a las causas de calidad deficiente. Por tanto, se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. Los círculos de calidad (reuniones de grupos de empleados) con frecuencia se han utilizado para lograr esta meta. Otras compañías han utilizado equipos autogestionarios en foros para analizar ideas sobre el mejoramiento de la calidad. En cualquier foro, solicitar imput a los empleados de nivel inferior requiere que la gerencia esté dispuesta a recibir, y actuar sobre, malas noticias y críticas por parte de sus trabajadores. De acuerdo con Deming, un problema con la gerencia norteamericana es que se ha acostumbrado a "eliminar a los portadores de malas noticias". Sin embargo, argumenta, los gerentes que están comprometidos con el concepto de calidad deben reconocer que las malas noticias constituyen una mina de oro en información. 

Identificar defectos y encontrar su origen. Los defectos en los productos ocurren en su mayor parte en el proceso de producción. El concepto de ACT advierte la necesidad de identificar imperfecciones durante el proceso de trabajo, encontrar su origen, investigar su causa y hacer las correcciones de manera que no se repitan. La fabricación y administración de materiales típicamente tienen la responsabilidad básica de esta tarea. 

Para descubrir defectos, Deming defiende el uso de procedimientos estadísticos para determinar variaciones en la calidad de bienes o servicios. Deming considera la variación como un enemigo de la calidad. Una vez identificadas las variaciones, se debe hallar y eliminar su origen. Una técnica bastante útil para rastrear el origen de imperfecciones consiste en reducir el tamaño de los lotes de productos fabricados. Con pequeñas jornadas de producción, los defectos aparecen en forma inmediata en el proceso de producción. Como consecuencia, rápidamente se puede hallar el origen y solucionar el problema. Reducir el tamaño de los lotes también significa que cuando se generan productos defectuosos, su cantidad no será mayor, disminuyendo en consecuencia los desperdicios. Las técnicas de fabricación flexible, analizadas anteriormente, se pueden utilizar para reducir el tamaño del lote sin aumentar costos. Por consiguiente, adoptar técnicas de fabricación flexible es un aspecto importante de un programa de ACT. 

Los sistemas de inventario justo a tiempo (JAT) también desempeñan una función. Bajo un sistema de este tipo, las piezas defectuosas ingresan en forma inmediata al proceso de fabricación; no se almacenan durante muchos meses antes de su uso. Por tanto, los insumos defectuosos se pueden reconocer rápidamente. Así, se puede auscultar el problema hasta llegar al origen y corregirlo antes de que se produzcan más piezas defectuosas. Bajo un sistema más tradicional, la práctica de almacenar piezas durante meses antes de utilizarlas puede significar que un proveedor genera grandes cantidades de piezas defectuosas antes de que ingresen al proceso de producción. 

Relaciones con el proveedor. Una fuente importante de productos terminados de deficiente calidad son las piezas imperfectas. Con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos, una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. La responsabilidad inicial en ésta área recae en la función de administración de materiales, debido a que ésta interactúa con los proveedores. 

Las relaciones con los proveedores se analizan en el caso inicial sobre Xerox. Esta firma trabajó estrechamente con sus proveedores al hacer que adoptaran programas de ACT. El resultado fue una reducción en el índice de defectos en las piezas de 25.000 por millón en 1982 a 300 por millón en 1992. Como ya se anotó, los sistemas JAT también son necesarios para el logro de alta calidad. Una compañía debe trabajar en proximidad con sus proveedores si va a introducir un sistema JAT para manejar el flujo de materiales que vienen de ellos.  

Para implementar sistemas JAT con los proveedores y hacer que adopten sus propios programas de ACT son necesarios dos pasos. Primero, se debe racionalizar la base de suministros de tal manera que se reduzca la cantidad de proveedores a proporciones manejables. Por ejemplo, Xerox redujo su base de 5.000 a 325. Segundo, existe la necesidad de comprometerse con la consolidación de una relación cooperativa a largo plazo con los proveedores y que sea continua. Solicitar que investiguen en sistemas JAT y ACT significa pedir que realicen grandes inversiones que los aten a la compañía. Por ejemplo, con el fin de implementar un sistema JAT completo, la compañía puede solicitar a un proveedor que reubique su planta de fabricación de tal modo que ésta quede enseguida de la planta de ensamblaje de la empresa. Los proveedores probablemente se mostrarán renuentes a hacer tales inversiones a menos que experimenten que la compañía se compromete con ellos en una relación durable y a largo plazo.

Diseño para fabricación fácil. Cuanto más pasos requiera el ensamblaje de un producto, mayores serán las oportunidades para cometer errores. Diseñar productos con pocas piezas facilita el proceso de ensamblaje y genera un mínimo de defectos. Tanto I&D como fabricación necesitan involucrarse en el diseño de productos que sean fáciles de elaborar. 

Eliminar barreras entre las funciones. Implementar el concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y coopere en forma sustancial entre las funciones. I&D debe cooperar con la función de fabricación en el diseño de productos que sean fáciles de elaborar, marketing debe colaborar con la fabricación e I&D de manera que se puedan solucionar los problemas del cliente identificados por la función de marketing, administración de recursos humanos debe colaborar con las demás funciones de la compañía con el fin de planear programas apropiados de capacitación sobre la calidad, y así sucesivamente. El tema de generar cooperación entre las subunidades en el interior de una compañía se estudia en el capítulo 11. En este punto es necesario resaltar que finalmente la alta gerencia tiene la responsabilidad de asegurar dicha cooperación. 

Resumen: Logro de calidad superior. 

La tarea básica que desempeñan las diferentes funciones de creación de valor en el logro de la calidad se resumen en la tabla 5.3. Como se aclara en la tabla, implementar el concepto de ACT requiere la adopción de estrategias que pasen por las funciones. Nótese que la infraestructura, y particularmente la alta gerencia, desempeñan la principal labor. La alta gerencia tiene la tarea de establecer el contexto dentro del cual se implementarán los programas ACT. Esto incluye generar un compromiso con la calidad y motivar la cooperación entre funciones de toda la organización para la búsqueda de la calidad superior.

LOGROS DE INNOVACION SUPERIOR. 

En muchas formas la innovación es el bloque individual más importante de formación de la ventaja competitiva. La innovación exitosa de productos o procesos proporciona a la compañía algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad puede permitir que una organización cobre un precio superior o disminuya su estructura de costos por debajo de sus rivales. Sin embargo, los competidores tratarán de imitar las innovaciones exitosas. A la postre y con frecuencia tendrán éxito, aunque las altas barreras para la imitación pueden dilatarlo. Por tanto, mantener una ventaja competitiva requiere un continuo compromiso con la innovación. 

Un buen número de empresas han estructurado un registro de su trayectoria en innovaciones exitosas. Entre otras se encuentra Du Pont, que ha producido una corriente estable de innovaciones exitosas como el celofán, el nailón, el freón (utilizado en todos los aparatos de aire acondicionado) y el teflón (utilizado en sartenes antiadherentes); Sony, cuyos éxitos incluyen el walkman y el disco compacto; Merck, la firma de drogas que durante la década de 1980 produjo siete importantes medicamentos nuevos; 3M, que ha aplicado su habilidad principal en cintas y adhesivos para desarrollar una amplia variedad de nuevos productos; e Intel, que hasta la fecha, por lo menos, se las ha ingeniado continuamente para dirigir el desarrollo de nuevos e innovativos microprocesadores que operan en computadores personales. 

El alto índice de fracaso en la innovación. 

Aunque la innovación puede ser una fuente de ventaja competitiva, su índice de fracaso es bastante alto. En un estudio que examinó las innovaciones en productos se estimó que sólo alrededor del 12 al 20% de nuevos productos realmente generan utilidades cuando ingresan en el mercado. El restante 80 a 88% fracasa. Dos fracasos bastante publicitados fueron las pérdidas de AT&T, que ascienden a varios miles de millones de dólares en su fallida empresa en la industria del computador personal y el revés de Sony al tratar de establecer el formato para Betamax en el mercado de videograbadoras. 

Cuatro razones importantes se plantean para explicar por qué tantos nuevos productos no generan rendimiento económico. La primera razón es la incertidumbre. Desarrollar nuevos productos es riesgoso debido a que nadie puede pronosticar la demanda. Aunque una buena investigación de mercado puede reducir los riesgos de fracaso, ésta no puede erradicarse en su totalidad. 

La segunda razón a menudo citada es la deficiente comercialización, condición generada cuando existe una demanda intrínseca por una nueva tecnología, y la tecnología no se adapta apropiadamente a las necesidades del consumidor. Por ejemplo, muchos de los primeros computadores personales no se vendieron debido a que el usuario debía ser un programador de computadores para utilizarlos. Esta situación hizo que Steve Jobs Computer comprendiera que si la tecnología podría ser amigable con el usuario, habría un enorme mercado por explotar. Por tanto, los primeros computadores personales, llevados al mercado por Apple, hicieron poco por presentar una tecnología radicalmente nueva, pero lograron que la tecnología existente fuera accesible a la persona promedio. 

Una tercera razón para el fracaso es que las compañías a menudo cometen el error de llevar al mercado una tecnología para la cual no existe suficiente demanda. El avión supersónico anglofrancés, Concorde, es un ejemplo sobresaliente. Milagro de la alta tecnología, el Concorde puede transportar 100 pasajeros al doble de la velocidad del sonido, reduciendo el tiempo de vuelo transatlántico en un 60 o 70%. Sin embargo, sólo se vendieron 8 aviones. Al precio que cuesta producir la nave, hubo poca demanda. Por tanto, toda la empresa representó un error muy costoso. 

Finalmente, las compañías fracasan cuando hay lentitud para lanzar sus productos al mercado. Cuanto más tiempo haya entre el desarrollo inicial y el mercado final (es decir, cuanto más lento sea el "ciclo"). Hay mayor probabilidad de que otra firma se adelante en el mercado y obtenga la ventaja de ser el primero que inicia. En términos generales, los innovadores lentos actualizan sus productos con menos frecuencia que los rápidos innovadores. En consecuencia, pueden percibirse como los técnicos lentos con relación a los rápidos innovadores. En la industria automotriz, General Motors ha sufrido por ser un innovador de esta naturaleza. Su ciclo de desarrollo ha sido casi de cinco años, comparado con los dos o tres años empleados por Honda, Toyota y Mazda, y de tres a cuatro años en Ford. Debido a que están fundamentados en una tecnología y conceptos de diseños de hace cinco años, con el tiempo, los automóviles de General Motors llegan a un mercado donde ya se encuentran desactualizados en comparación con los vehículos de los rápidos innovadores. En la estrategia en acción 5.4 se proporciona otro ejemplo de las consecuencias de la lenta innovación, la desaparición de Apollo Computer a manos de Sun Microsystems. 

Generación de habilidades en la innovación. 

Las compañías pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una habilidad en la innovación y evitar el fracaso. Cinco de los pasos más importantes parecen ser: (1) generar habilidades en la investigación científica básica y aplicada; (2) lograr estrecha integración entre I&D y marketing; (3) lograr estrecha integración entre I&D y fabricación; (4) tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado; y (5) contar con una buena administración de proyectos. 

Generar habilidades en la investigación básica y aplicada. Esto requiere emplear científicos e ingenieros investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. Varias compañías importantes tratan de lograr esta instancia mediante la construcción de instalaciones de investigación estilo universitario, donde los científicos e ingenieros cuentan con el tiempo suficiente para trabajar en sus propios proyectos de investigación, adicionales a los proyectos relacionados directamente con la permanente investigación de la organización. Por ejemplo, en Hewlett-Packard los laboratorios están abiertos para los ingenieros las 24 horas del día. La empresa incluso motiva a sus investigadores corporativos a dedicar el 10% de l tiempo de la compañía para explotar sus propias ideas, y no los sancionan si fracasan. En forma similar, en 3M existe la "regla del 15%", que permite a los investigadores emplear el 15% del trabajo semanal para que investiguen sobre cualquier tema de su predilección, ya que existe el potencial de una retribución para la firma. El producto más famoso de esta política son los comunes Post-it Notes amarillas. La idea, según ellos, surgió del deseo de un investigador por encontrar la forma de evitar la pérdida del separador de hojas que llevaba en su libro de cantos religiosos. Las Post-it Notes ahora son un importante negocio de consumo de 3M, con ingresos que ascienden aproximadamente a US$300 millones. 

Integrar I&D y marketing. Los clientes de una compañía pueden ser una de sus fuentes básicas de ideas nuevas sobre productos. Identificar las necesidades del cliente, y particularmente aquellas no satisfechas, puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos. Como punto de contacto con los clientes, la función de marketing de una empresa puede suministrar información valiosa. Además, la integración de I&D y marketing son cruciales si se va a comercializar en forma apropiada un nuevo producto. Sin la integración de I&D y marketing, una organización corre el riesgo de desarrollar productos para los cuales existe muy poca o ninguna demanda, como en el caso del Concorde. 

El ejemplo de Techsonic Industries ilustra los beneficios de la integración I&D y marketing. Esta compañía es Alabama fabrica detectores de profundidad: dispositivos electrónicos adheridos debajo del bote, utilizados por los pescadores para medir la profundidad del agua y seguir a su presa. Techsonic había sobrevivido a nueva fracasos consecutivos de nuevos productos antes de 1985. Luego decidió entrevistar deportistas en todo el país para identificar sus necesidades. Descubrió la necesidad no satisfecha del detector de profundidad con un indicador que pudiera leerse bajo el brillo de la luz solar; y eso fue lo que Techsonic desarrolló. Un año después que el detector de profundidad de US$250 fuera un éxito en el mercado, las ventas de Techsonic se triplicaron en US$80 millones y su participación en el mercado aumentó al 40%. 

Integrar fabricación e I&D. La innovación también requiere una estrecha integración entre fabricación e I&D. La tarea crítica consiste en diseñar productos que sean fáciles de fabricar, ya que esto disminuye los costos de fabricación y genera menos oportunidades de cometer errores. Así, el diseño para la fabricación puede disminuir costos y aumentar la calidad del producto. Esta integración también puede ayudar a disminuir los costos de desarrollo y acelerar la llegada de los productos al mercado. Si un nuevo producto no se diseña teniendo en cuenta su fabricación, este puede ser bastante difícil de elaborar, dada la existente tecnología de fabricación. En este caso, el producto tendrá que rediseñarse, y tanto los costos generales de desarrollo como el tiempo empleado para lanzarlo al mercado pueden incrementarse significativamente. Por ejemplo, realizar cambios de diseño durante la planeación del producto puede incrementar los costos generales del desarrollo en un 50% y adicionar un 25% al tiempo utilizado para llevar el producto al mercado. 

Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Como se ilustra en el caso de Apollo Computer, expuesto en la estrategia en acción 5.4, reducir el tiempo de lanzamiento al mercado es una dimensión competitiva clave. Las compañías lentas en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. El rival de ciclo rápido se apodera de las ventajas por ser el primero y asegura que su producto siempre se encuentre a la vanguardia de la tecnología. 

Uno de los requerimientos claves para la reducción del tiempo de lanzamiento al mercado consiste en lograr integración multidisciplinaria entre I&D, fabricación y marketing. Como ejemplo, considérese lo que ocurrió después de que Intel Corporation introdujo su microprocesador 386 en 1986. Varias compañías, IBM y Compaq, entre otras competían por ser las primeras en introducir un computador personal de base 386. Compaq derrotó a IBM en 6 meses y ganó una mayor participación en el mercado de computador de alto poder. Compaq tuvo éxito principalmente porque utilizó un equipo multidisciplinario para desarrollar el producto. Cada función trabajaba en paralelo en vez de hacerlo en forma secuencial. Mientras los ingenieros diseñaban el producto, el personal de fabricación estructuraba las instalaciones de fabricación, el personal de marketing trabajaba en distribución y planeación de campañas de mercadeo, y el área financiera trabajaba en proyectos de provisión de fondos. El efecto neto de este tipo de enfoque puede ser reducir en un 50% el tiempo empleado para llevar un producto de la mesa de diseño al mercado cuando se compara con el desarrollo secuencial. 

Administración de proyectos. Esta consiste en la administración general del proceso de innovación, desde la generación del concepto original, pasando por el desarrollo hasta la producción final y distribución. La administración de proyectos requiere tres habilidades importantes: la capacidad de motivar la mayor generación de ideas posibles; la habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos en una etapa inicial de desarrollo de tal manera que lo más promisorio reciba apoyo financiero y se eliminen los potenciales fracasos costosos; y la habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado. El concepto de túnel de desarrollo, ilustrado en la figura 5.9, se puede utilizar para resumir lo necesario en la generación de estas habilidades.

Figura 5.9

 

Como se ilustra en la figura 5.9, el túnel de desarrollo está dividido en tres fases. El objetivo en la fase 1 consiste en ampliar la boca del túnel para estimular la mayor generación de ideas posibles. Para este fin, una compañía debe solicitar input a todas sus áreas, como también a los clientes, rivales y proveedores. La necesidad de alcanzar la integración entre marketing e I&D, analizada anteriormente, puede ubicarse en este contexto. 

En la entrada 1 el túnel se estrecha. Allí sus ideas se revisan a través de un equipo multidisciplinario de gerentes no involucrados en el desarrollo del concepto original. Aquellos conceptos listos para adelantar se desplazan entonces a la fase 2 del túnel, donde se determinan los detalles de la propuesta del proyecto. Nótese que la entrada 1 no es un punto de evaluación de "pasa / no pasa". En este filtro, las ideas se pueden retomar para llevar a cabo un desarrollo del concepto más profundo y luego someterlo de nuevo a evaluación. 

Durante la fase 2, que usualmente dura una a dos semanas, los datos e información desarrollados durante la fase 1 se colocan de tal forma que permiten a la gerencia senior evaluar los proyectos propuestos frente a proyectos competentes. El siguiente punto importante de selección, entrada 2, es un punto de evaluación de "pasa / no pasa". Los gerentes senior se presentan para revisar los proyectos bajo consideración y seleccionar aquellos que parecen posibles ganadores. Cualquier proyecto seleccionado en esta etapa para que siga adelante será financiado y dotado de personal, la expectativa será que se llevará adelante hasta su introducción en el mercado. En la fase 3, la propuesta de desarrollo del proyecto es ejecutada por parte de un equipo multidisciplinario con el fin de asegurar que se minimice el tiempo de lanzamiento al mercado. 

Resumen : Logro de innovación superior. 

La tarea principal de las diversas funciones en el logro de innovación superior se resume en la tabla 5.4. Esta aclara dos problemas. Primero, la alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial de supervigilar todo el proceso de desarrollo. Esto implica igualmente manejar el túnel de desarrollo como facilitar la cooperación entre las funciones. Segundo, aunque I&D desempeña una función importante en el proceso de innovación, su efectividad en el desarrollo de nuevos productos y procesos depende de su habilidad para cooperar con marketing y fabricación.  

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. 

Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente una compañía debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa en el proceso. Cuanto más corresponda la compañía a las necesidades de sus cliente, mayor será la lealtad a la marca que pueda merecer. A su vez, una fuerte lealtad a la marca puede permitir que la empresa establezca un precio superior a sus productos o le posibilite vender más bienes y servicios a sus clientes. De una u otra forma, la organización que satisfaga las necesidades de sus clientes tendrá una ventaja competitiva. 

Lograr una capacidad superior de corresponder al cliente involucra proporcionarles el valor que ellos pagan, y los pasos emprendidos para mejorar la eficiencia del proceso de producción en una compañía y la calidad de su producto deben ser consecuentes con este objetivo. Además, proporcionar lo que desean los clientes puede requerir el desarrollo de nuevos productos que posean características no incorporadas en los existentes. En otras palabras, lograr un nivel superior en eficiencia, calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. Existen otros dos prerrequisitos para el logro de esta meta. El primero consiste en concentrarse en los clientes de la compañía y sus necesidades, y el segundo encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades. 

Concentración en el cliente. 

Una empresa no puede corresponder a las necesidades de sus clientes a menos que las conozca. El primer paso para consolidar una capacidad superior de satisfacer al cliente consiste en motivar toda la compañía para que se concentre en éste. Los medios para este fin son liderazgo, estructurar las actitudes del trabajador y los mecanismos para llevar la los clientes hacia la organización. 

Liderazgo. La concentración en el cliente debe comenzar en la cima de la organización. Un compromiso con la capacidad superior de corresponder al cliente involucra cambios de actitud en toda la organización que pueda finalmente generarse sólo a través de un fuerte liderazgo. Una exposición de la misión (véase capítulo 2) que pone a los clientes en primer plano es una forma de enviar un claro mensaje a los empleados dentro de la firma sobre el enfoque deseado. Otra forma consiste en las propias acciones de la alta gerencia. Por ejemplo, como se recordará en el caso inicial del capítulo 4, el minorista británico Marks & Spencer se destaca por su concentración en el cliente. El esfuerzo para estar cerca del cliente comienza con los altos gerentes, quienes lucen prendas M&S, consumen alimentos M&S y regularmente visitan sus almacenes. En forma similar, Tom Monaghan, el fundador de Domin´s Pizza, permanece cerca del cliente cuando visita la mayor cantidad posible de pezzerias a la semana, atiende él mismo algunos pedidos, exhorta a que los otros altos gerentes hagan lo mismo y come pizza de Domino´s con regularidad. 

Actitudes del trabajador. Lograr una superior concentración en el cliente exige que todos los trabajadores lo consideren el punto central de su actividad. El liderazgo sólo no es suficiente para alcanzar esta meta. Todos los trabajadores deben estar capacitados para concentrarse en el cliente, cualquiera que sea su función: marketing, fabricación, I&D o contabilidad. El objetivo es hacer que los trabajadores se consideren clientes, que se pongan en el lugar de ellos. En este punto, los trabajadores podrán identificar mejor las formas de maximizar la calidad de la experiencia de un cliente con la compañía. 

A fin de reforzar esta actitud mental, los sistemas de incentivos de la organización deben retribuir a los trabajadores por satisfacer a sus clientes. Por ejemplo, los gerentes senior en la cadena de hoteles Four Seasons, orgullosos de su concentración en el cliente, les gusta narrar la anécdota de Roy Dyment, un portero en Toronto que por negligencia olvidó poner en el taxi el maletín de un huésped que partía. El portero llamó al huésped, un abogado, en Washington D.C, y se enteró que lo necesitaba desesperadamente para una junta en la mañana. Dyment abordó un avión a Washington y le devolvió el maletín sin haber obtenido el permiso de su jefe. En lugar de sancionar a Dyment por haber cometido el error y no consultar a la gerencia antes de ir a Washington, Four Seasons respondió nombrándolo el trabajador del año. Esta actitud envió un poderoso mensaje a los trabajadores de Four Seasons sobre la importancia de satisfacer las necesidades del cliente. 

Llevar los clientes hacia la compañía. "Conoce tu clientela" es una de las claves para el logro de la capacidad superior de corresponder al cliente. Conocer al cliente no sólo requiere que los empleados se consideren clientes; también exige que escuchen lo que sus clientes tienen que decir, y, en lo posible, llevarlos a la compañía. Aunque esto no involucre llevarlos físicamente a la empresa, significa llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los bienes y servicios de la organización y crear sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a personas pertinentes. 

Por ejemplo, considérese al minorista de confecciones pedidas por correo, Lands´End. A través de su catálogo y operadores telefónicos de servicio al cliente, la organización continuamente solicita comentarios a sus clientes sobre la calidad de las confecciones y el tipo de mercancía que desearían. En verdad, la insistencia de los clientes fue la que motivo a la compañía a desplazarse al segmento de las confecciones. Lands´End solía suministrar equipo para botes mediante catálogos enviados por correo. Sin embargo, recibió tantas solicitudes de los clientes de incluir ropa informal en sus ofertas que respondió al ampliar el catálogo para satisfacer esta necesidad. Muy pronto, las confecciones se convirtieron en el negocio principal y LandsÉnd excluyó los equipos para botes. En la actualidad la empresa todavía presta mucha atención a las solicitudes de sus clientes. Cada mes se entrega a los gerentes una impresión de computador sobre las solicitudes y comentarios de los clientes. Esta retroalimentación ayuda a la firma a refinar la mercancía que vende. En efecto, a menudo se introducen nuevas líneas de mercancías en respuesta a la solicitud de los clientes. 

Ahora muchas compañías tratan de llevar en forma activa a los clientes a su proceso de desarrollo de nuevos productos. En el material expuesto sobre la innovación se vio un ejemplo de este esfuerzo: el desarrollo de Techsonic para producir detectores de profundidad. Otro ejemplo lo constituye el nuevo jet 777 de Boing, el diseño que finalizó sólo después de constantes consultas con sus potenciales clientes de aerolíneas. 

Satisfacer las necesidades del cliente. 

Una vez lograra la concentración en el cliente, la siguiente tarea consiste en satisfacer sus necesidades identificadas. Como se anotó, la eficiencia, la calidad e innovación son cruciales para satisfacer aquellas necesidades. Más allá de esta condición, las compañías pueden suministrar un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto, cuanto sea posible, de acuerdo con los requerimientos individuales de los clientes y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente. 

Personalización. La personalización implica variar las características de un bien o servicio para ajustarlo a las necesidades exclusivas de grupos de clientes o, en caso extremo, de clientes individuales. Solía creerse que la personalización aumento los costos. Sin embargo, el desarrollo de tecnologías de fabricación flexible ha posibilitado generar una variedad de productos mucho mayor que anteriormente sin sufrir una sustancial sanción en costos. Las compañías ahora pueden personalizar sus productos a un nivel mucho mayor de lo factible hace 10 ó 15 años. Los siguientes ejemplos ilustran los efectos de las tecnologías de fabricación flexible. 

La tendencia hacia la personalización ha fragmentado muchos mercados, en particular los mercados de consumo, en nichos incluso más pequeños. Un ejemplo de esto ocurrió en Japón a comienzos de la década de 1980. En ese momento Honda dominaba allí el mercado de las motocicletas. Yamaha, que se encontraba en segundo lugar, decidió ir en pos del liderazgo de Honda. En 1981 anunció la apertura de una nueva fábrica que, cuando operara a plena capacidad, el convertiría en el más grande fabricante de motocicletas del mundo. Honda respondió mediante la proliferación de su línea de productos e incrementó en la tasa de introducción de nuevos productos. Al comienzo de la conocida "guerra de motocicletas", Honda tenía 60 motocicletas en su línea de productos. Durante los siguientes 18 meses la empresa incrementó rápidamente su variedad de modelos a 113, personalizándolos para nichos cada vez más pequeños. Honda puedo lograr esta meta sin sufrir una significativa desventaja en costos debido a su condición de fabricante flexible. El flujo de modelos personalizados de Honda sacó a Yamaha de la mayor parte del mercado, paralizando efectivamente su esfuerzo para superar a Honda. 

Tiempo de respuesta. Proporcionar a los clientes lo que desean en el momento en que lo necesiten requiere una rápida respuesta a sus exigencias. Con el fin de ganar una ventaja competitiva, la compañía a menudo debe responder a las exigencias del cliente en forma muy rápida. El tiempo de respuesta es importante en cualquier tipo de relación: la entrega de un producto elaborado por un fabricante de muebles una vez ordenado éste, el proceso de solicitud de préstamo en un banco, la entrega de un repuesto a un fabricante de automóviles para un vehículo averiado, o la espera en la fila de pago en un supermercado. Vivimos en una sociedad acelerada, en la que el tiempo es un bien valioso. Las compañías que pueden satisfacer las exigencias de los clientes mediante una rápida respuesta pueden generar lealtad a la marca y establecer una mayor precio para el producto o servicio. 

La velocidad incrementada permite que una compañía cargue un proceso superior significativo, como lo ilustra la industria de entregas por correo. El nicho completo de correspondencia por vía expresa en este ámbito se fundamenta en la noción que los clientes con frecuencia están dispuestos a pagar considerablemente más por el servicio nocturno delExpress Mail, en oposición al correo corriente. Otro ejemplo del valor de la rápida respuesta lo constituye Caterpillar, el fabricante de maquinaria pesada para remoción de tierras, organización que puede hacer llegar un repuesto a cualquier parte en el mundo en 24 horas. Debido a que es muy costoso un receso en las operaciones de la maquinaria pesada para la construcción, habilidad de Cartepillar para responder rápidamente en caso de que no funcione la maquinaria es de vital importancia para sus clientes. Como resultado, muchos de ellos han seguido siendo leales a Cartepillar a pesar de la fuerte competencia en precios bajos por parte de Komatsu del Japón. 

En general, reducir el tiempo de respuesta requiere: (1) una función de marketing que pueda comunicar rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes, (2) funciones de fabricación y administración de materiales que en forma rápida se puedan ajustar a los horarios de producción en respuesta a las exigencias no anticipadas de los clientes, y (3) sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en este proceso. La estrategia en acción 5.5. suministra un ejemplo detallado de las tareas que la administración de materiales y los sistemas de información pueden realizar en el logro de la capacidad superior de satisfacer al cliente. Nótese que es necesaria la combinación de fabricación, sistemas de inventario justo a tiempo y sistemas de información para suministrar una respuesta a las exigencias de los clientes.