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MISION Y METAS

La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas; en otras palabras, proporcionar a una organización el enfoque y dirección estratégica. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión. Por lo general, la exposición de la misión define el negocio de la organización, establece su visión y metas, y articula sus principales valores filosóficos. Examinar cómo formulan las organizaciones tales exposiciones posibilitará que el lector se concentre en estos tres importantes componentes.

La figura 2.1. proporciona el ejemplo de exposición de una misión, la de Weyerhauser Co., la mayor firma estadounidense de productos forestales. Aunque esta exposición no define su negocio, claramente articula la visión y principios filosóficos de la compañía. La mayoría de los puntos que aparecen bajo el título de "Nuestras estrategias" son, en realidad, las principales metas de la compañía.

NUESTRA VISION
La mejor compañía de productos forestales en el mundo

NUESTRAS ESTRATEGIAS

Lograremos nuestra visión mediante: la aplicación de calidad total a la manera como Weyerhaeuser realiza sus negocios.>Búsqueda rigurosa de la completa satisfacción del cliente. > Otorgamiento de poder al personal de Weyerhaeuser. > Dirección de la industria hacia la excelencia en la fabricación y administración de productos forestales. Generación de rendimientos superiores para nuestros accionistas.

NUESTROS VALORES CLIENTES. Escuchamos a nuestros clientes y mejoramos nuestros productos para satisfacer sus necesidades actuales y futuras.

PERSONAL. Nuestro éxito depende de personal altamente competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable donde se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en grupo.

RESPONSABILIDAD. Esperamos desempeño superior y somos responsables de nuestras propias acciones y resultados. Nuestros líderes establecen metas y expectativas claras, apoyan, suministran y buscan retroalimentación constante.

CIUDADANIA. Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayores estándares de conducta ética y responsabilidad ambiental, nos comunicamos en forma abierta con el personal de Weyerhaeuser y el público.

RESPONSABILIDAD FINANCIERA. Somos prudentes y efectivos en el uso de los recursos encomendados.

Fig.2.1

Luego de estudiar cómo construir una exposición de la misión, se consideran los diversos grupos de interés de la compañía: individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organización, que posean algún derecho sobre ella (véase figura 2.2.). Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión. (Nótese que la exposición de la misión de Weyerhaeuser, figura 2.1, se reconocen en forma explícita diversos grupos de interés). En seguida se examinará minuciosamente en particular un importante grupo de interés, los accionistas, y se observará cómo ellos pueden en verdad ejercer influencia en la misión corporativa, u por tanto, en las estrategias corporativas. El capítulo termina con una somera revisión acerca de la dimensión ética de las decisiones estratégicas y sobre la relación entre la ética y el bienestar del grupo de interés.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización. Definir su actitud involucra esencialmente responder estas preguntas: "¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debería ser?". Las respuestas varían, dependiendo de sí la organización es una empresa especializada o diversificada. Una empresa especializada es activa justamente en un área principal de actividad. Por ejemplo, en la década de 1950, U.S. Steel estaba dedicada sólo a la producción de acero. Sin embargo, en la década de 1980 se convirtió en USX Corporation, una compañía diversificada con intereses en ele acero, petróleo y gas, químicos, bienes raíces, transporte y la producción de equipos generadores de energía. Para USX, el proceso de definirse es complicado pues en gran parte el interés de una empresa diversificada cosiste en administrar negocios. Por tanto, la definición de la actividad por parte de USX involucra aspectos distintos de los que implicó la definición de U.S. Steel. En esta sección, en primera instancia, se trata el problema de cómo definir el negocio de una compañía especializada. En seguida se aborda el análisis del problema acerca de cómo definir mejor las actividades de una empresa diversificada.

Compañía especializada

Para responder la pregunta "¿Cuál es nuestro negocio?", Derek F. Abell sugiere que una compañía debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)?, ¿qué satisface (cuáles necesidades del cliente)?, ¿cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)?. La figura 2.3 ilustra estas tres dimensiones.

El enfoque de Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definición orientada al producto. Una definición de la actividad orientada al producto se concentra sólo en la venta de productos y en los mercados atendidos. Abell sostiene que en este enfoque opaca la función de la compañía, que consiste en satisfacer las necesidades del consumidor. Un producto es sólo la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de determinado grupo de consumidores. En la práctica, existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definición del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco teórico de Abell puede auxiliara a las firmas en la capitalización de los cambios registrados en su ambiente. Este enfoque puede ayudar a dar respuesta a la pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?.

Sin embargo, a menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una perspectiva orientada al cliente en el negocio de una compañía. Como consecuencia, la historia está saturada de restos de corporaciones, alguna vez importantes, que no definieron su actividad o la definieron de manera

Cuando se revisen las estrategias a nivel corporativo, se analizará en profundidad el tema acerca de cómo el nivel corporativo podría agregar valor a las unidades de negocios constituyentes de una compañía diversificada. Por el momento es suficiente asegurar que si las principales oficinas corporativas de una compañía diversificada no pueden identificar la manera de mejorar la eficiencia de las unidades de negocios dentro de ésta, estas unidades pueden ser sustancialmente mejores bajo su propia cuenta. En verdad, la concientización de que en la mayoría de casos el nivel corporativo no agrega valor a las unidades de negocios constituyentes de la compañía estuvo detrás de la tendencia de los desistimientos de la década de 1980 y comienzos de la de 1990. Durante ese período se conformó la separación y disminución d muchos de los antiguos conglomerados (como Gulf & Western, ITT y Textron) que se habían constituido mediante adquisiciones diversificadas de las décadas de 1960 y 1970.

VISION Y METAS PRINCIPALES

El segundo componente en la exposición de la misión de una compañía, es decir, la explicación detallada de su visión y principales metas corporativas, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias.

Intento estratégico, visión y metas

Se introdujo el concepto de intento estratégico, recientemente popularizado por Gary Hamel y C. K. Prahalad. Como se puede recordar. Inherente a este concepto se encuentra la noción de que los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplíen una organización. Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una compañía. Por consiguiente, la visión de Weyerhaeuser, proclamada en su exposición, consiste en ser "la mejor empresa de productos forestales en el mundo". Este es el intento estratégico de Weyerhaeuser. En la figura 2.4. aparece otro ejemplo, la exposición de la misión de Philip Morris Companies, Inc. La visión de esta firma, o su intento estratégico, consiste en ser "la compañía más exitosa del mundo en generar productos empacados para el consumidor". Tanto Philip Morris como Weywehaeuser han adoptado visiones ambiciosas, que probablemente ampliarán sus respectivas organizaciones.

Nuestra misión consiste en ser la compañía de productos empacados para el consumidor más exitosa en el mundo, Seguimos nuestra misión al:

1. Mantener la mayor calidad de personal 2. Proteger y crear nuestras franquicias de marca 3. Desarrollar nuevos negocios rentables con extensiones de líneas, nuevos productos, expansión geográfica, adquisiciones, joint ventures y alianzas estratégicas. 4. Maximizar la productividad y la sinergia en todas las actividades en todo momento. 5. Hacer realidad la administración de la calidad total en todos los aspectos de nuestras operaciones cotidianas. 6. Administrar con una perspectiva global.

Fig 2.4

Además de articular su visión, muchas firmas también establecen otras metas importantes en la exposición de su misión. Estas metas especifican cómo ina compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. Así por ejemplo, en la exposición de la misión de Weyerhaeuser se afirma que ésta intenta lograr su visión mediante la concentración de la calidad total, la delegación de pode0 a sus empleados y el esfuerzo por satisfacer a los clientes. La exposición de Philip Morris establece con claridad el intento de la empresa para lograr su visión mediante la maximización de la productividad y la sinergia, a a través del énfasis en la administración de la calidad total. Las dos compañías enumeran otras metas específicas. Todos estos propósitos dan forma a la selección de estrategias. La meta de maximizar la productividad, por ejemplo, indica que cuando Philip Morris revisa sus opciones estratégicas, favorecerá aquellas que aumenten su productividad.

Maximización de la ganancia del accionista

Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una corporación pública- al menos en teoría- todas estas metas deben dirigirse a un propósito: maximizar la ganancia del accionista. Los accionistas suministran el capital a la compañía y a cambio esperan un apropiado rendimiento sobre su inversión. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales. Como consecuencia, la meta predominante de la mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista, lo cual implica aumentar los rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación. Esta condición se expresa en forma explícita en la exposición de la misión de Weyerhaeuser, en la cual aparece una meta importante de la compañía que consiste en "generar rendimientos superiores para nuestros accionistas"

Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras; por pagos de dividendos y por la valorización de capital de una acción en el mercado de valores (es decir, por incrementos en los precios del mercado accionario). La mejor manera para que la compañía maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope su propio Rendimiento Sobre la Inversión (RSI), el cual es un buen indicador general de la eficiencia de una empresa, cuanto más eficaz sea una firma, mejores serán sus perspectivas futuras para los accionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos. Además, un alto RSI genera mayor demanda de las acciones de una compañía. La demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización de capital.

El problema a corto plazo

Como han señalado, por una parte, el teórico de la administración Peter F. Drucker y muchos otros especialistas, existe peligro cuando se hace énfasis exclusivamente en el RSI. Una búsqueda muy obsesiva del RSI puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y estimular algunas de las peores prácticas administrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo. Una orientación a corto plazo favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales en ese lapso; por ejemplo, gastos destinados a investigación y desarrollo, marketing y nuevas inversiones de capital. Aunque disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversión insuficiente, la falta de innovación y la deficiente concientización del mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gerentes sí toman este tipo de decisiones, debido a que los efectos adversos de una orientación a corto plazo pueden no materializarse y volverse aparentes para los accionistas durante varios años. En este momento, el equipo de gerencia responsable puede haberse marchado, dejando que otros recojan las ruinas.

En un ahora famoso artículo de Harvard Business Review, Robert H. Hayes y William J. Abernathy argumentan que el difundido enfoque en el RSI a corto plazo ha sido un factor importante en la pérdida a largo plazo de la competitividad internacional por parte de las compañías estadounidenses. El economista del MIT Lester Thurow también responsabiliza a algunos de sus problemas a la orientación a corto plazo que poseen muchos negocios norteamericanos. Thurow manifiesta que muchas empresas estadounidenses se muestran renuentes a realizar inversiones a largo plazo por temor a la depresión de su RSI a corto plazo. Como evidencia de esta orientación menciona los declinantes gastos en investigación y desarrollo (I&D) y la reducción de la actividad innovadora dentro de las firmas norteamericanas. En forma similar, luego de un detallado estudio de problemas de productividad de la industria de ese país, la MIT Comission on Industrial Productivity concluyó que las perspectivas a corto plazo de muchas corporaciones norteamericanas las ubicaron en desventaja competitiva con relación a sus rivales extranjeras. Una de las consecuencias de las perspectivas a corto plazo en Norteamérica, según la comisión, fue la pérdida de liderazgo estadounidense en la industria de videograbadoras frente a las compañías japonesas. Ampex Corporatión, con sede en EE.UU., fue pionera de la grabadora de videocasete en la década de 1950, básicamente para utilizar en la industria de radiodifusión. Ampex trató de producir una variante del producto de consumo para un mercado masivo pero salió de éste en 1970, cuando decidió que no podría asumir la inversión de I&D. En forma similar, RCA, que también trataba de desarrollar una grabadora de videocasete, salió en 1975 ante los altos costos de desarrollo y los problemas de fabricación. Estos acontecimientos le dejaron el campo abierto a Sony Matsushita, ambos habían invertido bastante durante la década de 1970 para desarrollar su propia tecnología. En la actualidad, el mercado de videocasete genera miles de millones de dólares y es dominado por Matsushita. Ninguna compañía norteamericana compite en este mercado.

Como se señala en la estrategia en acción 2.1., una historia similar de comportamiento a corto plazo parece surgir en el mercado de pantallas de cristal líquido (AM-LCD). La tecnología AM-LCD también se desarrollo al comienzo en EE.UU., pero ahora las compañías japonesas dominan el mercado.

Metas secundarias

Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Drucker sugiere que las compañías adopten varias metas secundarias del RSI. Estas metas deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Drucker incluye metas secundarias relacionadas con estas áreas: (1) participación en el mercado, (2) innovación, (3) productividad, (4) recursos físicos y financieros, (5)desempeño y desarrollo del gerente, (6) desempeño y actitud del trabajador, y (7) responsabilidad social. Aunque tales metas secundarias no necesariamente forman parte de una exposición de la misión, gran cantidad de las más importantes sí constituyen parte de ésta.

Aunque una empresa no reconozca las metas secundarias de manera explícita, debe hacerlo implícitamente mediante un compromiso con la rentabilidad a largo plazo. Tómese el caso de Hewlett-Packard, una de las firmas de Thomas J. Peters y Robert h. Waterman califican de "excelente". La siguiente cita, tomada de la exposición de la misión de Hewlett-Packard, expresa con claridad la importancia de una orientación hacia la maximización de la utilidad a largo plazo, que además puede servir como modelo.

FILOSOFIA CORPORATIVA

El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que, además, orientan la administración de su compañía. La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma. Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto importante en la forma como una compañía se dirige a sí misma.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de los negocios. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa . Por ejemplo, el credo de Lincoln Electric Co. Manifiesta que los aumentos en la productividad se deben compartir básicamente entre clientes y empleados mediante precios más bajos y mayores salarios. Este principio diferencia a Lincoln Electric de muchas otras empresas y, en todo respecto, influye en la organización en términos de sus estrategias, objetivos y políticas operativas de carácter específico.

Otra compañía, cuya filosofía es famosa, es el gigante dedicado al cuidado de la salud Johnson & Johnson. Su credo, expresa su convicción en cuanto a que la primera responsabilidad de la compañía está al lado de los médicos, enfermeras y pacientes que utilizan productos. En seguida se encuentran sus empleados, las comunidades en las cuales viven y trabajan ellos, y finalmente sus accionistas. El credo se exhibe de tal manera que se destaca en la oficina de cada gerente; y de acuerdo con los gerentes de Johnson & Johnson, la doctrina guía todas sus decisiones importantes.

Una fuerte evidencia de la influencia del credo se manifestó en la respuesta de la compañía a la crisis generada por el Tylenol. En 1982 murieron siete personas en el área de Chicago después de ingerir cápsulas de Tylenol que había sido tratado con cianuro. Johnson & Johnson inmediatamente sacó del mercado estadounidense todas las cápsulas de Tylenol, lo que represento para la empresa un costo estimado de US$100 millones. Al mismo tiempo, se aventuró en un amplio esfuerzo de comunicación que involucró a 2,500 empleados y se dirigió a las comunidades farmacéuticas y médicas. Por tales medios, Johnson & Johnson se presentó de manera exitosa al público como una organización que estaba dispuesta a hacer lo correcto, independientemente del costo. Como consecuencia, la crisis del Tylenol realzó en vez de empañar su imagen. En verdad, debido a su actitud, en cuestión de meses la firma fue capaz de mantener su estatus como líder en el mercado de analgésicos.

GRUPOS DE INTERÉS DE LA CORPORACIÓN

Los grupos de interés de la misión

Recuérdese que los grupos de interés son individuos o conjuntos de personas que tienen algún derecho sobre la compañía. Estos se pueden dividir en peticionarios internos y peticionarios externos.

Los peticionarios internos son accionistas y empleados, que incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva. Los peticionarios externos son los demás individuos y grupos afectados por las actuaciones de la empresa; comprenden clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos, competidores, comunidades locales y el público en general.

Todos los grupos de interés pueden esperar, de manera justificada, que la firma intente satisfacer sus exigencias particulares. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. Los clientes desean valorizar el dinero. Los proveedores buscan compradores dependientes. Los gobiernos insisten en la adhesión a las regulaciones legislativas. Los sindicatos exigen beneficios para sus miembros en proporción a sus contribuciones legislativas. Los sindicatos exigen beneficios para sus miembros en proporción a sus contribuciones a la compañía. Los rivales buscan una competencia equitativa. Las comunidades locales desean organizaciones que tengan el carácter de ciudadanos responsables. El público en general busca la seguridad de mejorar la calidad de vida como resultado de la existencia de una empresa.

Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias, o de lo contrario los grupos de interés pueden retirar su apoyo. Los accionistas pueden vender sus acciones, los empleados abandonar sus puestos y los clientes comprar en otro lugar. Los proveedores probablemente busquen compradores más dependientes, en tanto que los gobiernos pueden enjuiciar a la empresa; los sindicatos involucrarse en disociadoras disputas laborales, y los rivales responder con una competencia desleal mediante acciones anticompetitivas bajo su propia cuenta o entablando juicios antimonopolio. Es posible que las comunidades se opongan al propósito de la firma de ubicar sus instalaciones en determinada área, y el público en general puede formar grupos de presión para emprender acciones legales contra las compañías que deterioren la calidad de vida. Cualquiera de estas reacciones puede tener un impacto desastroso en la empresa.

La exposición de la misión permite que la organización incorpore las exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. La exposición de la misión, en efecto, se convierte en el compromiso formal de la compañía con diversos grupos de interés; ésta porta el mensaje en el que se formulan sus estrategias teniendo en cuenta los derechos de estos grupos. Anteriormente se analizó cómo se incorporan las exigencias del accionista en la exposición de la misión cuando una empresa decide que su meta principal consiste en maximizar la utilidad a largo plazo. Cualquier estrategia que genere debe reflejar esta importante meta corporativa. De manera análoga, la exposición de la misión debe reconocer derechos adicionales del grupo de interés, en términos de sus metas secundarias y principios filosóficos.

ANALISIS DEL IMPACTO DE LOS GRUPOS DE INTERES

Una compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la práctica pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. Por ejemplo, las exigencias de mayores salarios por parte de los sindicatos pueden entrar en conflicto con las demandas del consumidor en cuanto a precios razonables y con las del accionista sobre rendimientos aceptables. Por consiguiente, la empresa a menudo debe hacer selecciones. Para esto, debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. El análisis del impacto del grupo de interés puede facilitar esta identificación. Por lo general, involucra los siguientes pasos:

Este análisis permite que la compañía identifique los grupos de interés más importantes para su supervivencia y le facilite incorporar sus exigencias de manera explícita dentro de la exposición de la misión. A partir de esta exposición, los derechos de los grupos de interés se incorporan al resto del proceso de formulación de estrategias. Por ejemplo, si se establece el compromiso de la comunidad como una exigencia importante del grupo de interés, debe incorporarse en la exposición de la misión, y rechazar cualquier estrategia que entre en conflicto con aquella.

EL MANEJO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA

Las exposiciones de una misión corporativa, por lo general, suministran bastante atención a la satisfacción de las demandas de los accionistas. Como proveedores de capital y propietarios legales de la corporación, los accionistas desempeñan una función única. En síntesis, una de las metas importantes de una empresa consiste en proporcionar a sus accionistas un buen índice de rendimiento sobre su inversión. Sin embargo, en el caso de la mayoría de corporaciones abiertas, los accionistas delegan a los gerentes corporativos la tarea de controlar la compañía y determinar estrategias; individuos que se convierten en agentes de los accionistas. En consecuencia, los gerentes corporativos deben buscar estrategias que favorezcan los intereses de los accionistas y maximicen su ganancia. Aunque muchos gerentes siguen este tipo de estrategias, no todos actúan de este modo.

METAS DE LA GERENCIA VERSUS METAS DEL ACCIONISTA

Por qué los gerentes deben buscar estrategias diferentes de aquellas consecuentes con la maximización ganancia del accionista? La respuesta depende de las metas personales de los gerentes profesionales. Un buen número de teóricos argumentan que los gerentes están motivados por deseos de estatus, poder, seguridad laboral, ingreso y otros similares. Gracias a su posición dentro de la compañía, algunos gerentes, como en el caso del CEO, pueden utilizar su autoridad y control sobre los fondos corporativos en lujos superfluos que agraden su estatus (jets ejecutivos, espléndidas oficinas y viajes a Hawaii con todos los gastos pagos) en vez de invertirlos de tal manera que aumenten la utilidad del accionista. Los economistas denominan tal comportamiento como derrocha en el cargo. En la estrategia en acción 2.2 se ilustra un buen ejemplo de alguien que realizó excesivo derroche en el cargo, Ross Johnson, ex CEO de RJR Nabisco.

Además de efectuar derroche en el cargo, los funcionarios CEO, junto con otros gerentes senior, pueden satisfacer sus deseos de obtener mayor ingreso al concederse a sí mismos excesivos aumentos de remuneración. Muchos críticos de la industria norteamericana manifiestan que esto se ha convertido en un problema endémico entre las compañías estadounidenses. Señalan que durante los últimos años la remuneración del CEO ha aumentado en forma más rápida que el pago promedio para los norteamericanos. Por ejemplo, entre 1980 y 1992 el pago promedio de un ingeniero se duplicó, pasó de US$28.486 a US$58.240 anuales, mientras que la remuneración promedio de 1.000 funcionarios CEO grandes compañías aumentó seis veces, pasó de US$624,996 a US$3.842,247 de acuerdo con la encuesta realizada por la revista Business Week. En 1991, el CEO norteamericano promedio ganó de 85 a 100 veces más que el trabajador norteamericano promedio. En comparación, el CEO promedio del Japón ganó 17 veces más que el trabajador promedio, mientras que en Alemania estos funcionarios obtuvieron del CEO en EE.II con la de otros países, véase figura 2.6.).

La abrupta magnitud de los paquetes remunerativos de algunos CEO y su aparente falta de relación con el desempeño de la compañía, en particular, incrementa las críticas. Por ejemplo, en 1992, Tony O'Reilly, CEO de H.J. Heinz recibió US$115.2 millones en salarios y acciones, y Roberto Goizueta, CEO de Coca-Cola obtuvo US$101.1 millones. Aunque Heinz y Coca-Cola funcionaban razonablemente bien bajo el liderazgo de O'Reilly y Goizueta, muchos críticos experimentaron que la magnitud de estas remuneraciones estaba fuera de toda proporción del logro de los CEO. Quizá más inquietante es el caso de Stephen Wolf, CEO de UAL, compañía de United Air Lines.

En 1992 recibió salarios y acciones por valor de US$17.1 millones, a pasar de que el rendimiento de las acciones de UAL había caído en un 26% durante los últimos tres años.

Otra preocupación es que al tratar de satisfacer los deseos de estatus, seguridad, poder e ingreso, el CEO podría hacer crecer la compañía mediante la diversificación. Aunque tal crecimiento pueda hacer poco para incrementar la utilidad de la compañía y, por tanto, la ganancia del accionista, aumenta la magnitud del imperio bajo control del CEO, y por extensión, su estatus, poder, seguridad e ingreso (existe una fuerte relación entre la magnitud de la compañía y la remuneración del CEO). Carl Icahn, uno de los compradores de empresas más conocidos de la década de 1980, dice:

En América existe, con toda seguridad, una aristocracia corporativa fuertemente unida. Es una más, un individuo de alta jerarquía a menudo halla que ampliar su poder es más importante que compensar a los propietarios (accionistas). Cuando Mobil y USX tuvieron excedentes de efectivo, enriquecieron a los accionistas? Por supuesto que no. Compraron Marcor y Marathon; inversiones desastrosas, pero constituyeron los mayores incrementos en el tamaño del feudo.

Por tanto, en lugar de maximizar la ganancia del accionista, algunos gerentes senior se pueden ocupar de la utilidad a largo plazo para obtener un mayor crecimiento mediante la diversificación. En la figura 2.7 se representa la rentabilidad frente al índice de crecimiento de una compañía. Una empresa que no crece probablemente pierda oportunidades rentables. Una tasa de crecimiento de G en la figura 2.7 no es consistente con la maximización de utilidades (P < Pmax). Una tasa de crecimiento moderado de G, por otro lado, permite que una firme maximice su rentabilidad, produciendo utilidades iguales a Pmax. Sin embargo, lograr una tasa de crecimiento excedente de G requiere diversificación en áreas que la compañía conoce poco. Por consiguiente, esta tasa sólo se puede lograr al sacrificar la utilidad (es decir, el anterior G, la inversión necesaria para financiar posterior crecimiento no produce un rendimiento adecuado y disminuye la rentabilidad de la empresa). Sin embargo, G2 puede ser la tasa de crecimiento favorecida por un CEO "formador de imperios", puesto que aumentará su poder, estatus e ingresos. A esta tasa de crecimiento, las utilidades son iguales sólo a P2, es evidente que el crecimiento de una compañía a esta tasa no maximiza su rentabilidad y, por tanto, la ganancia de sus accionistas. Sin embargo, una tasa de crecimiento de G2 puede ser consistente con el logro de metas administrativas de poder, estatus e ingreso.

Se debe hacer énfasis en que de ninguna manera todos los gerentes se comparten en la forma esbozada anteriormente. En verdad, muchos son gerentes buenos que actúan conscientemente con el fin de incrementar la ganancia del accionista. Sin embargo, dado que algunos gerentes superponen sus propios intereses, el problema que enfrentan los accionistas consiste en cómo manejar la corporación de tal modo que mantengan a raya los deseos administrativos de derroche en el cargo, salarios excesivos o diversificación mediante la formación de imperios. Además, existe la necesidad de contar con mecanismos para que los accionistas despidan gerentes incompetentes o inefectivos. Varios mecanismos de manejo desempeñan esta función; éstos incluyen las asambleas de accionistas, la junta directiva, planes de remuneración con base en acciones, el mercado de adquisiciones y compras apalancadas.

ASAMBLEAS DE ACCIONISTAS

La constitución de la mayoría de las corporaciones abiertas específica que las compañías deben realizar asambleas de accionistas al menos una vez por año. En estas asambleas se prepara un foro en el cual los accionistas pueden expresar su aprobación o inconformidad con la gerencia. En teoría, en estas reuniones los accionistas pueden proponer soluciones que, si reciben una mayoría de votos de los accionistas, pueden constituir una política administrativa, limitar las estrategias para que siga la gerencia y cambiar y contratar personal clave. Sin embargo, en la práctica hasta hace poco las asambleas de accionistas funcionaban escasamente para proporcionar soluciones preconcebidas por la gerencia. Los accionistas deben financiar sus propios desafíos y, en muchos casos, encontrar rápidas regulaciones que limiten el número de poderes que puedan manejar. Por tanto, proponer soluciones críticas para la administración normalmente se consideraba demasiado costoso y difícil de valorar. Más bien, era comprensible que los accionistas podían manifestar mejor su insatisfacción con una compañía vendiendo sus acciones.

Sin embargo, el surgimiento de poderosos inversionistas institucionales como accionistas importantes comienza a generar cambios. En 1992, las acciones de todos los inversionistas institucionales (fondos de pensiones, fondos mutuos, compañías aseguradoras, entidades bancarias, corredores de bolsa y agentes) sumaron casi el 60% de todas las acciones corporativas. La importancia de la creciente concentración de acciones en manos institucionales es que las instituciones ya no pueden vender sus acciones sin bajar su precio y tener pérdida en la transacción. JoseArau, principal funcionario de inversiones del California Public Employees Retirement System, uno de los mayores inversionistas institucionales en la nación, afirmó: "Antes siempre se podía elegir a la ligera, pero si usted controla mil acciones, es difícil hacerlo así".

La falta de espacio para vender presiona a las instituciones a fin de que manifiesten su insatisfacción con la gerencia al votar en contra de determinadas propuestas o contrapropuestas administrativas que son críticas de la administración. Como resultado, las instituciones se unen para presionar a los equipos administrativos que se perciben como incompetentes o que siguen estrategias no consistentes con la maximización de los rendimientos a largo plazo. Por ejemplo, en 1992 y 1993 los gerentes de fondos institucionales desempeñaron un rol importante tras bambalinas al presionar a directores externos de las juntas directivas para que despidieran a los siguientes funcionarios CEO: Richard Robinson de American Express, John Ajers de IBM, Robert Stempel de General Motors y Ken Olson de Digital.

LA FUNCION DE LA JUNTA DIRECTIVA

La junta directiva dentro de la compañía cuida los intereses de los accionistas. Sus miembros son elegidos de manera directa por los accionistas, y bajo ley corporativa la junta representa sus intereses. Por tanto, la junta directiva puede ser legalmente responsable de las actuaciones de la empresa. Su posición en la parte más alta de la toma de decisiones dentro la organización le permite hacer monitoreo a las decisiones estratégicas corporativas y asegurar que sean consistentes con los intereses del accionista. Si la junta directiva considera que las estrategias corporativas no favorecen los intereses de los accionistas, puede aplicar sanciones como votar en contra de propuestas administrativas para la junta directiva o someter a consideración sus propias propuestas. Además, la junta directiva tiene autoridad legal para contratar, despedir y remunerar a los empleados de la corporación, incluyendo al más importante, el CEO. En la situación de Allegis Corporation, analizada en el caso inicial, un factor que ocasionó el despido del CEO Dick Ferris fue que sus estrategias perdieron el apoyo de la junta directiva.

La junta directiva típica está constituida por una combinación de personas que se encuentran en el interior y otras en el exterior de la compañía. Es necesario contar con los directores del interior debido a que poseen información valiosa sobre las actividades de la empresa. Sin esta información la junta directiva no puede desempeñar en forma adecuada su función de monitoreo. Sin embargo, puesto que las personas del interior son empleados de tiempo completo, sus intereses tienden a estar alineados con los de la gerencia. Por tanto, se requieren directores exteriores para dar objetividad a los procesos de monitoreo y evaluación. Los directores exteriores no son empleados de tiempo completo que mantienen sus posiciones en las juntas directivas de varias organizaciones. La necesidad de sostener una reputación de directores exteriores competentes les da un incentivo para desempeñar sus labores de manera objetiva y efectiva hasta donde les sea posible.

Los críticos insisten en que los directores interiores deben tener dominio sobre los exteriores en la junta directiva. Los directores sobre el contenido de información específica de la compañía que reciba la junta directiva. Por consiguiente, pueden presentar la información de tal manera que la gerencia quede en posición favorable. Además, los directores interiores tienen la ventaja de conocer íntimamente las operaciones de la empresa. Puesto que el conocimiento superior y el control sobre la información son fuentes de poder,los directores interiores pueden estar en mejor posición para influir en la toma de decisiones de la junta directiva que los directores exteriores.

La junta se puede convertir en la prisionera de los directores interiores y servir exclusivamente para tomar decisiones administrativas preconcebidas, en vez de ser el guardián de los intereses del accionista. Una junta dominada por sus directores interiores puede seguir estrategias consistentes con los intereses de la gerencia en lugar de cuidar los intereses de los accionistas.

Algunos críticos sostienen que la mayoría de las juntas directivas están dominadas por CEO de la organización. En apoyo a este punto de vista, señalan que tanto los directores interiores como exteriores a menudo son los candidatos personales del CEO. El director interior típico se encuentra subordinado al CEO en la jerarquía de la compañía y, por tanto, no existe la probabilidad que critique a su jefe inmediato. De igual manera, puesto que los directores exteriores con frecuencia son candidatos del CEO, difícilmente se espera que lo evalúen de manera objetiva. Por tanto, la lealtad de la junta directiva puede ser sesgada hacia el CEO, no hacia los accionistas. Este problema ha motivado a gurúes de la administración, como Peter Druker, a manifestar que una de las características común a todas las juntas directivas es que no funcionan.

No obstante, existen señales de que muchas juntas directivas corporativas se están desplazando de las decisiones exclusivamente preconcebidas por la alta gerencia y comienzan a desempeñar un rol mucho más activo en la administración. El catalizador ha sido un aumento en la cantidad de pleitos entablados por accionistas contra juntas directivas. La tendencia comenzó en 1985, cuando el fallo de la corte de Delaware estableció que los directores de Trans Union Corporation se habían precipitado a aceptar una oferta pública de adquisición de la empresa. La corte hizo responsables directos a los miembros de la junta por la diferencia entre el ofrecimiento que aceptaron y el precio que la compañía podría haber percibido en la venta. Los directores entonces acordaron suplir la diferencia de US$23.5 millones. Desde entonces, se han iniciado varios pleitos importantes por parte de accionistas contra miembros de juntas directivas. Estos incluyen juicios contra las juntas de Holly Farms, Northrop Corp., Lincoln Savings & Loan, Lotus Development Corp y RJR Nabisco.

Presionadas por a amenaza de acciones, legales, una cantidad de cada vez mayor juntas directivas ha comenzado a afirmar su independencia de la gerencia de la compañía, y de los funcionarios CEO corporativos, en particular. Durante los últimos años las juntas directivas se han ocupado del despido o renuncia de funcionarios CEO en diversas e importantes corporaciones estadounidenses que incluyen a American Express, Digital Equipment, General Motors e IBM. Otra tendencia de cierta relevancia es la creciente inclinación a que los directores externos sean presidentes de la junta directiva. Para 1997, de acuerdo con estimados de la National Association of Corporate Directors, del 40% al 50% de grandes compañías nombrarán como presidente de la junta directiva a un director externo, menos de la mitad del porcentaje registrado en 1990. Tales designaciones limitan la capacidad de los miembros internos corporativos, y particularmente del CEO, para ejercer control sobre la junta. Fue evidente que después del despido del CEO, Robert Stempel en General Motors, en seguida surgió el nombramiento de un director externo, John Smale, como presidente de su junta directiva.

PLANES SALARIALES BASADOS EN LA ADQUISICION DE ACCIONES

Para abordar el problema de las juntas directivas cautivas, los accionistas han exhortados a muchas empresas para que introduzcan planes salariales basados en la adquisición de acciones de la compañía para sus ejecutivos senior. Estos planes están diseñados para alinear los intereses de los gerentes con aquellos de los accionista. Además de su salario fijo, estos ejecutivos tienen acciones en la firma. Las alternativas accionarias suministran a los gerentes el derecho a comprar acciones de la compañía a un precio predeterminado, el cual a menudo puede ser menor que el de mercado. La idea inherente a las alternativas accionarias consiste en motivar a los gerentes para que adopten estrategias que incrementen el precio de sus acciones, puesto que al hacerlo de esta manera también aumentarán el valor de sus alternativas accionarias.

Por ejemplo, en noviembre de 1992 Michael Eisner, CEO de The Walt Disney Company, utilizó alternativas accionarias que había obtenido en años recientes, cuando una acción de Disney se comercializaba muy por debajo de su valor de mercado en ese mes. Su rentabilidad al utilizar estas participaciones fue la asombrosa suma de US$197 millones. Aunque los críticos calificaron de excesivas estas retribuciones, debe recordarse que bajo el liderazgo de Eisner los accionistas de la organización obtuvieron considerables beneficios. En verdad, si Eisner hubiera dejado caer el precio de las acciones en vez de aumentarlo durante su gerencia, sus alternativas accionarias no hubieran tenido valor. Como ejemplo opuesto, considérese el caso de Paul Lego, CEO de Westinghouse. En 1991, él tuvo la alternativa de comprar 700.000 acciones en Westinghouse a US$22.28 cada una. Sin embargo, a mediados de 1992, una acción de Westinghouse se comercializaba a un precio inferior a los US$17, haciendo menos valiosas sus acciones. Poco después, Lego renunció a su cargo, luego de soportar presión por parte de la junta directiva sin poder utilizar ninguna de sus alternativas accionarias.

Estudios parecen confirmar que los planes salariales basados en las adquisiciones de acciones para los ejecutivos senior pueden alinear los intereses de la gerencia con los accionistas. Por ejemplo, en un estudio se halló que existe mayor probabilidad de que los gerentes consideren los efectos de sus decisiones de adquisición en la ganancia del accionista si ellos mismo son accionistas importantes. De acuerdo con otro estudio, habría menor probabilidad de que gerentes, considerados accionistas importantes, busquen estrategias de diversificación que maximicen el tamaño de la compañía en vez de buscar rentabilidad. Por todas sus características interesantes, los planes salariales basados en la adquisición de acciones aún se encuentran en los proyectos de adopción por parte de compañías norteamericanas, aunque en realidad se están difundiendo rápidamente. Algunos críticos también argumentan que los esquemas no siempre tienen el efecto deseado, puesto que los planes de remuneración mediante adquisición de acciones pueden perjudicar a sus accionistas diluyendo sus intereses y retribuyendo injustificadamente a la gerencia por mejoramientos en los precios de las acciones. Analistas anotan que los aumentos en los precios de las acciones a menudo cuestionan por qué la gerencia debe ser retribuida por tal incremento. Además, cuando los precios de las acciones bajan debido a factores externos al control de la compañía, como una baja repentina en la economía, los ejecutivos pueden observar que el valor de sus acciones declina rápidamente. Bajo tales circunstancias, los planes salariales basados en la adquisición de acciones dan poco incentivo a los gerentes para alinear sus metas con las de los accionistas en general.

LA COACCION PARA LA ADQUISICION Y LOS COMPRADORES CORPORATIVOS

Si la junta directiva es leal con la gerencia en vez de serlo con los accionistas, o si la compañía no adopta planes salariales basados en adquisición de acciones, entonces, como se sugirió antes, la gerencia puede seguir estrategias y emprender acciones no consistentes con la maximización de la ganancia del accionista. Sin embargo, los accionistas todavía se reservan cierta cantidad de poder, pues siempre pueden vender sus acciones. Si comienzan a hacerlo en grandes cantidades, declinará el precio de las acciones. Si el precio de las acciones cae bastante, la compañía podría tener un valor menor en el mercado accionario que el valor contable de sus activos, al punto que puede convertirse en objetivo de adquisición.

El riesgo de que la empresa sea comprada se conoce como coacción para la adquisición. Este procedimiento, en efecto, restringe el punto hasta el cual los gerentes pueden seguir estrategias y emprender medidas que coloquen sus propios intereses sobre las ganancias de los accionistas. Si ignoran los intereses de los accionistas y la compañía es comprada, los gerentes senior por lo general pierden su independencia y es probable que suceda lo mismo con sus empleos. Por tanto, la amenaza de adquisición puede restringir la acción administrativa. La experiencia de Allegis Corporation presentada en el caso inicial, es un ejemplo de este proceso.

Durante los últimos años, la amenaza de adquisición se ha visto fortalecida por compradores corporativos. El comprador corporativo es un fenómeno que surgió en gran escala a finales de la década de 1970 y comienzos de la de 1980. Son individuos o instituciones que compran grandes bloques de acciones en compañías que siguen estrategias no consistentes con la maximización de la ganancia del accionista. Argumentan que si estas empresas siguieran diferentes estrategias, podrían generar más ganancia para los accionistas. Los compradores adquieren acciones en una firma bien sea para tomar el poder de los negocios y manejarlos de manera más eficiente, o para precipitar un cambio en la alta gerencia, reemplazando el equipo actual por uno que probablemente maximice la ganancia del accionista.

Por supuesto, los compradores de empresas están motivados no por el altruismo sino por la ganancia. Si tienen éxito en su oferta pública de adquisición, pueden implementar estrategias que generen valor para los accionistas, incluyéndose ellos mismos. Aunque falle la oferta pública de adquisición, los compradores incluso pueden ganar millones, puestos que sus acciones por lo regular son adquiridas para proteger a la compañía de una prima muy alta. Llamada greenmail, esta fuente de ganancia ha generado mucha controversia y debate acerca de sus beneficios.

"PILDORAS VENENOSAS" Y "PARACAIDAS DORADOS"

Una respuesta de la gerencia frente a la amenaza que representan las adquisiciones ha consistido en crear las así denominadas píldoras venenosas. El propósito de una píldora venenosa consiste en dificultar que un comprador corporativo adquiera una compañía. La píldora venenosa, diseñada por Household International en 1985, es típica. La junta directiva de Household, de manera unilateral, cambió la constitución de la empresa. En respuesta a cualquier oferta pública de adquisición que involucra una prima sobre el valor del mercado inferior a US$6.000 mil millones, los accionistas no podrían vender sus acciones sin autorización previa de la junta directiva. En ese momento, Household tenía un valor en el mercado inferior a los US$2.000 mil millones, por tanto, el cambio de constitución en efecto suministró a la junta directiva la capacidad de rechazar cualquier intento de adquisición que ofreciera menos de US $ 8,00 millones por Household. Debido a que ningún comprador de empresas ofrecería conscientemente US $ 8,00 millones por una compañía avaluada en menos de US $ 2,00 millones, la táctica en esencia anuló la coacción para la adquisición de Household.

El derecho de las compañías a crear píldoras venenosas ha sido objetado en varias ocasiones en los tribunales por parte de los accionistas, que rechazan las restricciones unilaterales impuestas por la gerencia en cuanto a su derecho a vender acciones a un comprador potencial. Hasta la fecha los tribunales han tenido la tendencia a dar la razón a la gerencia (el derecho de la junta directiva de Household a imponer restricciones fue ratificado por el tribunal de Delaware). Sin embargo, existen muchos ejemplos de accionistas que en sus asambleas presentan soluciones, las cuales, en efecto, limitan la capacidad de una compañía para diseñar una defensa tipo píldora venosa, de tal modo que aún se espera ver qué tan exitosa y amplia puede ser esta táctica.

Otras respuestas a la amenaza que representan las adquisiciones ha sido el creciente uso de contratos de paracaídas dorados. Los paracaídas dorados son contratos de trabajo que generosamente indemnizan a los gerentes de alto nivel por la pérdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisición. Estos contratos aparecieron debido a los temores generados por dichas amenazas que forzaron a los gerentes a concentrarse en la maximización de ganancias a coto plazo, en un intento por incrementar en forma repentina el precio vigente de las acciones de la compañía, reduciendo así el riesgo de adquisición a expensas de inversiones a largo plazo en I&D y nuevos equipos de capital. Los gerentes también se quejan de que la amenaza de adquisición redujo su disponibilidad para hacer inversiones riesgosas que potencialmente generen utilidad. Los defensores de los contratos de paracaídas dorados argumentan que al reducir las preocupaciones de los gerentes sobre la pérdida de sus empleos, estos contratos los estimulan para que se concentre en inversiones a largo plazo y asuman los riesgos necesarios. Además, ya que la gerencia se encuentra menos preocupada por la posibilidad de perder su cargo, es muy probable que estos contratos hagan que la alta gerencia analice de manera objetiva las propuestas de adquisición, teniendo en cuenta los intereses del accionista cuando decida la forma de responder.

Por estas razones, cuando los contratos de paracaídas dorados se utilizan de manera apropiada pueden ser benéficos. Por otro lado, algunos accionistas ven en los paracaídas dorados poco más que un "seguro contra la incompetencia" o una "retribución por el fracaso", y manifiestan que los gerentes no deben ser retribuidos por perder su trabajo. Una manera de asegurar que esto no ocurra, mientras se preserven los aspectos benéficos de estos contratos, puede ser vincular el pago de un paracaídas dorado con la prima obtenida por los accionistas en caso de una oferta pública de adquisición.

Compras apalancadas

Una característica dramática en la década de 1980 fue el rápido crecimiento en la cantidad de compras apalancadas (LBO). La LBO es una forma especial de adquisición. Mientras en una adquisición típica un comprador corporativo adquiere suficientes acciones con el propósito de obtener el control de una compañía, en una LBO los propios ejecutivos de una empresa a menudo (no siempre) se encuentran entre los compradores. El grupo gerencial que emprende una LBO, por lo regular, genera efectivo mediante la emisión de bonos, luego lo utiliza para comprar las acciones de la firma. Así, las LBO involucran un trueque de patrimonio por deudas. En efecto, la compañía reemplaza sus accionistas por acreedores (tenedores de bonos), transformando la corporación de entidad pública a privada. Sin embargo, con frecuencia las mismas instituciones que antes de una LBO eran importantes accionistas se convierten posteriormente en principales tenedores de bonos.

La diferencia consiste en que como accionistas no se les garantiza un pago regular de dividendos por parte de la compañía; como tenedores de bonos sí cuentan con esa garantía.

Durante la década de 1980, la cantidad y valor totales de LBO emprendidas en EE.UU aumentaron en forma significativa. El valor total de 76 LBO realizadas en 1979 fue de US$1,400 millones (en dólares en 1.988). En comparación, el valor total de 214 LBO realizadas en 1988 excedió los US$77,000 millones, aproximadamente una tercera parte del valor de todas las fusiones y adquisiciones en EE.UU. Desde entonces, sin embargo, la actividad de LBO en EE.UU ha disminuido a un ritmo extremadamente lento con sólo unas cuantas transacciones ejecutadas cada año. No obstante, su desaparición puede ser solamente temporal. Las adquisiciones tienden a surgir por ciclos, y es muy posible que la próxima vez que EE.UU tenga una época próspera en fusiones también haya bonanza en las compras apalancadas.

Quienes apoyan la técnica de LBO, muy notoriamente Michael Jensen, manifiesta n que las LBO deben considerarse hasta el momento como otro mecanismo de manejo que mantenga a raya la discreción de la gerencia. La teoría de Jensen consiste en que las LBO solucionan muchos de los problemas generados por deficientes mecanismos de manejo corporativo. Según él, una importante debilidad y fuente de malgastos en la corporación pública es el conflicto entre accionistas y gerentes acerca del pago del libre flujo de efectivo. Él define el libre flujo de efectivo como un flujo excedente del requerido para proveer fondos a todos los proyectos de inversión con valores presentes netos positivos cuando se descuentan en el costo relevante de capital. Puesto que el libre flujo de efectivo, por definición es dinero en efectivo que no puede reinvertirse rentablemente dentro de la compañía, Jensen expresa que debería distribuirse entre los accionistas, pero advierte que los gerentes se resisten a estas distribuciones de superávit de efectivo. Más bien, de acuerdo con las razones analizadas anteriormente, tienen la tendencia a invertir este efectivo en estrategias de maximización del crecimiento de formación de imperios.

Jensen considera que las LBO son una solución para este problema. Aunque la gerencia no tiene que pagar dividendos a los accionistas, debe hacer pagos regulares de deudas a los tenedores de bonos o enfrentar la quiebra. Por tanto, de acuerdo con Jensen, la deuda utilizada para financiar una LBO ayuda a limitar el malgasto del libre flujo de efectivo al exigir que los gerentes desembolsen el efectivo excedente para realizar pagos de deudas por concepto de servicios, en vez de invertirlo en proyectos de formación de imperios con rendimientos bajos o negativos, excesivo staff, gratificaciones por indulgencias y otras ineficiencias organizacionales. Además, Jensen ve la deuda como una forma de motivar a los gerentes para que busquen mayores eficiencias; realizar pagos de grandes deudas puede obligar a los gerentes a reducir en forma radical programas defectuosos de inversión, disminuir gastos generales y disponer de los activos que tienen más valor fuera de la compañía. Los procedimientos generados por estas reestructuraciones se pueden utilizar entonces para reducir la deuda a niveles más sostenibles, creando una organización más plana, más eficiente y más competitiva. No todos los especialistas, Jensen por ejemplo, parecen entusiasmados con el potencial de las LBO. El secretario del ministerio de trabajo en la administración Clinton, Robert Reich, profesor de economía política y administración en John F. Kennedy School of Government de Harvard, es uno del os críticos más francos de la LBO. Reich considera los problemas importantes al respecto. Primero, argumenta que la necesidad de pagar grandes préstamos obliga a la gerencia a contestarse en las inversiones a corto plazo y reducir aquellas a largo plazo, en particular los gastos en I&D y los nuevos de capital. El efecto neto probablemente sea una declinación en la competitividad de las LBO. En segundo lugar, Reich cree que la deuda asumida para financiar una LBO aumenta en forma significativa el riesgo de llevar a la quiebra. La fuerte economía de la década de 1980 pudo haber opacado este hecho. Reich cita un estudios realizado por la Brookings Institution, en el cual se examinan los efectos de una recesión similar en gravedad a la que golpeó a EE.UU ente 1974 y 1975. La simulación del computador Brookings reveló que, con los niveles de deuda corporativa prevalecientes a finales de la década de 1980, una de cada diez compañías norteamericana sucumbiría a la quiebra.

ESTRATEGIA Y ÉTICA

Muchos cuestionamientos estratégicos poseen una dimensión ética. La razón es simple. Cualquier acción llevada a cabo por una compañía inevitablemente afectada el bienestar de sus grupos de interés: empleados, proveedores, clientes, accionistas, las comunidades locales donde la empresa realiza sus actividades y el público en general. Mientras que una estrategia propuesta puede aumentar el bienestar de algunos de sus grupos de interés, puede causar daño a otros. Por ejemplo, una compañía de acero que enfrente una caída en la demanda y una capacidad excedente, puede decidir el cierre de una instalación de producción, principal fuente de empleo en una pequeña población. Aunque esta acción puede ser consistente con la maximización de la ganancia del accionista, también podría generar la pérdida de empleo de cientos de personas y el ocaso de un pequeño pueblo. ¿Es ética esa decisión? ¿es la forma correcta de hacerlo, considerando el probable impacto en los empleados y la comunidad donde viven? Los gerentes deben equilibrar estos beneficios y costos competentes; deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su evaluación con respecto no sólo a sus beneficios económicos, sino también a sus implicaciones éticas, dado potencialmente adverso en varios grupos de interés.

El propósito de la ética de los negocios

El propósito de la ética de los negocios, como disciplina, no consiste tanto en enseñar la diferencia entre lo correcto y lo que considera mal, sino en suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. La mayoría de nosotros ya tenemos un buen criterio de lo que es correcto y aquello que está mal. Sabemos que es malo mentir, engañar y robar; tampoco está bien el hecho de emprender acciones que pingan en peligro la vida de los demás. Estos valores morales se nos han inculcado a una edad temprana mediante la socialización formal e informal. Sin embargo, el problema es que mientras un buen número de gerentes se adhieren en forma rigurosa a tales principios morales en su vida privada, algunos no los aplican en su vida profesional, ocasionalmente con desastrosas consecuencias.

La historia de Manville Corporation ilustra tal omisión. (La estrategia en acción 2.3 ofrece otro ejemplo, el caso de Jack-in-the-Box). Hace dos décadas Manville )en ese entonces Johns Manville) era suficientemente sólida para ser incluida entre las gigantes de la industria norteamericana. En 1989, el 80 % del patrimonio de Manville pertenecía a personas dignas de confianza quienes habían demandado por responsabilidad a la compañía por uno de sus principales productos constituyentes, el asbesto. Hace más de 40 años que la información llegó al departamento médico de Johns Manville (y de ahí pasó a los gerentes de la compañía), en la que se sugería que la inhalación de partículas de asbesto era la causa de la asbestosis, una fatal enfermedad de los pulmones. Los gerentes de Manville ocultaron la investigación. Además, como cuestión política de la compañía, aparentemente decidieron ocultar la información de los empleados afectados. El staff médico de la empresa colaboró en el encubrimiento. Por alguna razón los gerentes en Manville se convencieron de que era la acción correcta en vez de emprender medidas para mejorar las condiciones de trabajo y hallar formas más seguras de manipular el asbesto. Calcularon que el costo de mejorar las condiciones en el trabajo era mayor que el costo de un seguro para la salud que cubriera a quienes se enfermaran, así que la mejor decisión "económica" fue ocultar la información en el caso de los empleados.

La clave para comprender el caso de Manville es tener en cuenta que los hombres y mujeres que participaron en el encubrimiento no eran monstruos amorales, sino sencillamente personas comunes como cualquiera. Es muy probable que la mayoría nunca hubiera imaginado quebrantar la ley o hacer daño físico a alguien. Sin embargo, en forma consciente tomaron una decisión que generó directamente gran sufrimiento y muerte a seres humanos. ¿Cómo pudo suceder? Parece que la decisión de ocultar la información se consideró teniendo en cuenta aspectos eminentemente económicos. Su dimensión moral fue ignorada. De alguna manera, los gerentes involucrados se convencieron de que estaban comprometidos en tomar una decisión de negocios racional que debía sujetarse a un análisis económico de costo - beneficio. Las consideraciones éticas nunca formaron parte de estos cálculos. Tal comportamiento es posible sólo en un ambiente donde las decisiones de negocios se consideran como un componente no ético. Pero como se demostró en este ejemplo, las decisiones de negocios sí tienen un componente ético.

Por tanto, la tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales: (1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético, y (2) que los gerentes deben sopesar las implicaciones éticas de decisiones estratégicas antes de escoger un curso de acción. Sí los gerentes en Manville hubieran sido capacitados para analizar las implicaciones éticas de su decisión, es probable que hubieran optado por otra medida.

Formación del ambiente ético en una organización

Con el fin de fomentar la concientización de que las decisiones estratégicas tienen una dimensión ética, una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética. Esto requiere por lo menos tres pasos. Primero, los altos gerentes deben utilizar su posición de liderazgo para incorporar una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis. Por ejemplo, en Hewlett-Packard, Bill Hewlett y David Packard, fundadores de la compañía, programaron un conjunto de valores conocidos moco el estilo Hewlett-Packard. Estos valores, que configuran la manera como se conducen los negocios dentro y por la organización, poseen un importante componentes éticos. Entre otros aspectos, hacen énfasis en la necesidad de confiar y respetar a las personas, en la comunicación abierta y en el interés pro cada empleado. Si estos factores hubieran funcionado en caso de Manville, hubieran ayudado a que los gerentes evitaran su catastrófico error. Segundo, los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión de la compañía. Como se anotó antes, el credo de Johnson & Johnson, , le ayudó a responder en forma ética frente a la crisis ocasionada por el Tylenol, Tercero, los valores éticos se deben poner en práctica. Los altos gerentes deben implementar sistemas de contratación, despido e incentivos que reconozcan en forma explícita la importancia de adherirse a valores éticos en la forma de decisiones estratégicas. En Hewlett-Packard, por ejemplo, se dice que aunque es difícil perder el empleo (debido al interés personal de los trabajadores), no existe otra forma de perder el empleo más rápido que al infringir las normas éticas de la compañía manifestadas en el estilo Hewlett-Packard.

Análisis de problemas éticos

Además de establecer el tipo apropiado de ambiente ético en una organización, los gerentes deben ser capaces de analiza en forma sistemática las implicaciones éticas producto de las decisiones estratégicas. Diversos marcos teóricos se han sugerido como ayuda al proceso de toma de decisiones. El modelo de cuatro pasos, representado en la figura 2.8 es una compilación de los diferentes modelos recomendados por varias autoridades en la materia.

Responsabilidad social de la corporación

La responsabilidad social de la corporación es el juicio de obligación por parte de las compañías de formar ciertos criterios sociales dentro de su toma de decisiones estratégicas. El concepto implica que cuando las empresas evalúan decisiones desde una perspectiva ética, debe haber una presunción que favorezca la adopción de cursos de acción que aumenten el bienestar de la sociedad en general. Las metas seleccionadas deben ser muy específicas: Incrementar el bienestar de las comunidades donde se encuentre la compañía, mejor el ambiente o dar poder a los empleados con el propósito de proporcionarle un sentido de autovaloración.

En su forma más pura, la responsabilidad social puede ser apoyada para su propio beneficio sencillamente porque responde al comportamiento apropiado de una compañía. Menos absolutos pero quizá más prácticos son los argumentos que el comportamiento socialmente responsable se encuentra en el propio interés de una empresa. Las acciones económicas tienen consecuencias sociales que afectan a sus peticionarios externos. Por consiguiente, con el fin de conservar el apoyo de estos peticionarios, la organización debe tener en cuenta esas consecuencias sociales cuando formule estrategias. De otra manera, puede generar mala voluntad y oposición. Por ejemplo, si una comunidad percibe que una firma tiene un impacto ambiental adverso, puede bloquear el propósito de construir nuevas instalaciones en el área.

Un importante ejemplo significativo de una compañía comprometida con la responsabilidad social lo constituye el minorista británico Body Shop International, cuyo CEO, Anita Roddick, se ha convertido en enérgica vocera de la importancia de este criterio. Body Shop compite en el mercado internacional de cosméticos y artículos de tocador pero sólo ofrece productos a base de ingredientes naturales. Ninguno de sus productos es probado en animales, contiene ingredientes artificiales o tiene un empaque muy elaborado. Los productos atraen a los consumidores que tienen interés en los derechos de los animales y en el ambiente. Body Shop compra muchos ingredientes para sus productos a fabricantes del Tercer Mundo, y los paga muy bien. También reinvierte el dinero en las comunidades donde se encuentran los proveedores con el fin de apoyar una variedad de proyectos educativos y de salud. En vez de causar daño ala compañía, este compromiso con la responsabilidad social le ha ayudado a impulsarse de un solo almacén en 1976 a una empresa mundial con US$1,500 millones en ingresos durante 1992. Según Roddick:

Se pueden realizar los negocios en forma diferente comprando con la mayoría, compartir la prosperidad con los empleados y darles poder sin temor. Es posible reescribir el libro desde el punto de vista de cómo interactúa una compañía con la comunidad, con el comercio del Tercer Mundo, con la responsabilidad global y con la función de educar a clientes y accionistas. Se puede hacer todo esto y seguir en el juego de acuerdo con la City (versión británica de Wall Street), continuar guardando dinero, satisfacer a las instituciones y proporcionar a los accionistas un maravilloso rendimiento sobre su inversión.

La perspectiva de Roddick consiste en que ser socialmente responsable no perjudica las actividades. En verdad, a juzgar por el éxito de Body shop, a menudo la situación puede ser exactamente opuesta. No obstante, existen quienes argumentan que a una compañía le incumbe seguir metas sociales. El Nobel Milton Friedman, por lo menos, insiste en que los conceptos de responsabilidad social no deben entrar en el proceso de decisión estratégica de la corporación.

¿Qué significa que el ejecutivo corporativo tiene responsabilidad social en su capacidad como hombre de negocios? Si esta afirmación no es pura retórica, debe expresar que él actúa en una forma que no protege los intereses de sus empleadores. Pro ejemplo... que realiza desembolsos para reducir la contaminación que va más allá de la cantidad que favorece los intereses de la corporación o lo exigido por la ley con el fin de continuar al objetivo social de mejorar el ambiente... En cuanto a sus intervenciones relacionadas con la responsabilidad social reduce los rendimientos de los accionistas, gasta el dinero de ellos. De igual manera, puesto que sus actividades aumentan los precios para los clientes, gasta el dinero de los consumidores. Igualmente, ya que sus actuaciones disminuyen la remuneración de algunos empleados, gasta su dinero.

La posición de Friedman esencialmente consiste en que los negocios tienen sólo un tipo de responsabilidad: la utilización de sus recursos en actividades que aumenten sus utilidades, siempre y cuando se mantengan dentro de las reglas del juego, es decir mientras se comprometan a realizar una competencia abierta y libre sin engaño ni fraude. Por otro lado, Edward H. Bowman del Wharton School de la University of Pennsylvania plantea que la responsabilidad social es, en realidad, una relevante estrategia de inversión, una perspectiva consistente con la experiencia de The Body Shop. Sostiene que el comportamiento social de una compañía afecta el precio de sus acciones; en otras palabras, la política socialmente responsable también puede beneficiar a los peticionarios internos importantes de una empresa, los accionista. De acuerdo con Browman, muchos inversionistas tienen en cuenta organizaciones que no son socialmente responsables de llevar a cabo inversiones riesgosas. Además, muchos inversionistas institucionales como iglesias, universidades, ciudades, Estados y fondos mutuos, prestan atención al comportamiento social corporativo y, por tanto, ejercen influencia en el mercado accionario de una compañía.

En verdad, se puede hallar evidencia a favor de los argumentos de Bowman. Por ejemplo, el retiro de activos norteamericanos de Sudáfrica, por parte de compañías como IBM y General Motors en 1986, puede atribuirse al menos parcialmente al deseo de crear una impresión favorable frente a los inversionistas. En ese momento, por razones sociales o políticas, muchos inversionistas vendieron acciones en compañías que mantenían allí una presencia importante. De igual modo, Unión Carbide vio hundir su mercado de valores en más del 37 % en 1984, como consecuencia de un escape de gas, ocurrido en su planta de Bhopal en India (que mató 2,000 personas y dejó a otras 150,000 gravemente lesionadas), y de posteriores revelaciones relacionadas con deficientes procedimientos de seguridad en muchas de sus plantas. Para esta empresa, las consecuencias fueron una oferta pública de adquisición por parte de GAF Corporation (la cual finalemtne fracasó), grandes pleitos y un problema de imagen negativa.